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蔬果歲時記(四款書衣隨機出貨)

為了解決一本門市自取的問題，作者焦桐 這樣論述：

蔬果生長寄歲月，寄土地，寄自然；人亦同。 以六十種蔬果道盡歲時轉換，天地人情 焦桐越過生命低谷、重新品嚐自然真滋味經典之作   　　「只有蔬果才能表現季節的節奏感。」   　　自古以來，農民跟隨節氣，春耕夏耘，栽種不同的作物，依循風土，創造各種美食，所謂「歲時」，便是人們如何配合四季運行而行事，是人與自然和諧互動的體現。農諺：「正月蔥，二月韭，三月莧，四月蕹，五月匏，六月瓜，七月筍，八月芋，九芥藍，十芹菜，十一蒜，十二白」。購買與食用當地當季的新鮮蔬果，美味，平價，保護環境，也保護人體，令飲食配合大自然的節奏。在春雨裡採收韭菜、盛夏醃蓬萊醬（情人果）、釀葡萄酒，秋日剝柚子，用乾柚皮薰香；

而隆冬吃肉，客家人總要沾一碟桔醬.......在《蔬果歲時記》裡，找到土地上最新鮮也最悠久的收穫。   　　「像我這樣的糟老頭一餐比一餐肥，像快速膨脹的南瓜， 　　藏身寬闊的葉下，笨拙，覺得什麼遭遇都無所謂，什麼環境都可以……」   　　休耕、農藥、食安、氣候變遷、基因改造……食物本不該面目模糊、味道也不能虛應故事。重新探尋食物最初的樣貌與美好吧！經過歲月歷練、揉合生命苦痛酸甜，焦桐回歸土地及蔬果歲時書寫，脈脈情深。踏遍南北、寫遍山海，從詩詞、文學、史料，乃至於科學中，娓娓道來六十餘種蔬果身世。   　　「沒有人能真正忽略美麗的事物。我越來越歡喜蔬菜，在市場，蔬菜最能表現季節和鄉土風情；我發現

，飲食文化越深刻的地方，越熱愛蔬菜。」   　　焦桐從年輕時一餐可暴食數十隻螃蟹，到中年後「漸漸愛上蔬果之美」。除了味道描寫與文化考察，這本書更滿是焦桐對食材的情感，每樣蔬果皆飽含記憶與愛，歷歷在目。是繼【臺灣味道三部曲】、《味道福爾摩莎》之後，焦桐為這塊土地獻上的溫柔記事。跟隨著這本書，再一次認識台灣的蔬菜水果，嚐遍季節的美味。   　　初春／青梅 　　翠綠的梅果誘舌生津，她忽然起心動念要買來加工。為了釀梅，她特別去買了廣口玻璃缸，以一種土法煉鋼的精神，先洗淨梅子，用電風扇吹乾；一層梅子一層糖，再加入大量的醋入，密封，她宣布半年後就可以開缸飲用。 　　她離開後我想吃，可說來詭異，那缸梅醋

竟無端消失。我問過母親、女兒，均搖頭不知，彷彿是一個謎，在迷茫的歲月中那麼真實存在過，我在記憶中努力想像那消失的青梅，酸得像寂寞中年。   　　盛夏／韭菜 　　我覺得那重辛的味道似乎，可以喚醒昏眊的味覺記憶，和心神。在懵懂的童年，知道了父親離去的晚上，母親含淚作晚餐，那盤韭菜花炒蛋的滋味我永遠記得。韭菜發音久，不管普通話或閩南語，都帶著長長久久的願望，期待。   　　暮秋／西施柚 　　老欉柚樹，才會結出又大又沉又甜又優雅的西施柚。柚子出現，象徵暮秋般年華漸老；吾人飽嚐了生命的風霜雨露，心智逐漸成熟，往往才體會甘甜中的酸味，也才欣賞酸中有甜，甜蜜中透露著酸。   　　新冬／金柑 　　金柑大

約在農曆年前盛產，過年時許多人家擺設金柑、四季桔盆景，澄黃飽滿。過年的食物最重視口彩，人們置金柑盆景於家中，象徵吉祥如意，祝福四季平安，吉星拱照。柑桔自古代表甘美，正如棗子象徵吉利，閩南語「拜好柑，好年冬；吃紅棗，年年好」。 　　金柑不似四季桔酸，果皮的風味可口，鮮食甚佳，宋．李清臣詩贊：「氣味豈同淮枳變，皮膚不作楚梅酸。參差翠葉藏珠琲，錯落黃金鑄彈丸」。鮮食金柑，都連皮帶肉一起吃；而且果皮的風味比果肉更迷人，清爽，微甜，柑橘香充滿口腔和呼吸道，如情人的呼吸。

一本門市自取進入發燒排行的影片

品牌形象、產品知識與知覺價值對購買意願之影響－以路易莎咖啡為例

為了解決一本門市自取的問題，作者黃信源 這樣論述：

　　隨著國內連鎖咖啡業者店數日益成長，要如何在同業之間脫穎而出，主要除商品與價格等因素外，並須考量以一杯有品質的咖啡，使顧客感受到舒適空間、特色門市，而這將影響消費者更有意願購買的重要因素。換言之，消費者對咖啡店的品牌形象、對咖啡產品知識、對飲用咖啡時的知覺價值，與消費者其購買意願均有關聯性。本研究的研究對象為路易莎咖啡的消費者，採取便利抽樣方式發放問卷，問卷計發放386份，回收386份，皆為有效問卷，回收率為100% ；並以SPSS 22統計軟體進行分析，以論證本研究各構面之論點。研究結果顯示：路易莎咖啡的品牌形象對於購買意願有顯著正向之影響、路易莎咖啡的產品知識對在購買意願有顯著正向影響

、路易莎咖啡的知覺價值對其購買意願有顯著正向之影響。

勇往直前：我如何拯救星巴克

為了解決一本門市自取的問題，作者HowardSchultz 這樣論述：

《勇往直前：我如何拯救星巴克》美國上市一週 即榮獲亞馬遜網路書店四月選書、紐約時報非文學類暢銷書排行榜第一名 星巴克前執行長霍華‧舒茲，與你分享解決危機的經營智慧 真誠 果斷 勇氣 這是一門課堂上學不到的失敗經驗 以地毯式擴張崛起的星巴克，2008年遭受金融風暴、同業競爭等壓力，營運走下坡。 舒茲回任執行長力挽狂瀾，轉型成功，並帶領星巴克邁向40週年。 　　身為企業領導人，舒茲有兩大職志： 　　要為員工爭取或創造財富，還要建立大有作為、可長可久的企業。 　　在外界引頸企盼下，星巴克前執行長霍華．舒茲繼第一本暢銷書《Starbucks咖啡王國傳奇》之後再度執筆，娓娓道出這家跨

國咖啡企業重振雄風的幕後故事和領導教訓。 　　2000年，舒茲卸下執行長職務，轉任董事長，專心擘畫全球策略，擴充事業版圖。八年後，他做了一項跌破眾人眼鏡的決定：回鍋續任執行長。舒茲擔憂星巴克誤入歧途、偏離本業，因此決意協助公司重拾核心價值觀、恢復健全財務、找回企業靈魂。他在書中慨然分享自己重新掌舵之後的精采故事，不但提及他領導星巴克持續轉型的過程，也披露星巴克在有史以來經濟最混亂的時期，如何再度獲利、邁向永續經營，卻不失人情味。 　　《勇往直前》除了言簡意賅地敘述美國企業遭受經濟風暴波及的窘境，也鉅細靡遺地透露星巴克如何在擾攘不安的環境中奮鬥求生、重建自我。讀者可從緊湊的敘事節奏中，感受到

星巴克每日面對的激烈競爭壓力，同時體會到舒茲克服個人限制、改變領導作風所經歷的內心轉折。本書透過引人入勝、坦率直言的筆調，記錄一個品牌和一名商人邁向成熟的故事。 　　舒茲的基本領導哲學：不鼓勵一味爭強好勝，而強調以正當手段取勝。最重要的是，舒茲帶給讀者一個他每天都在努力傳遞的訊息：不管時局多麼艱困、無論成功定義是什麼，都要懷抱希望，相信未來會和過去一樣成功，或是更甚於以往。 國內外名人一致肯定與讚譽 　　星巴克再造成功是因為舒茲重新帶領夥伴回到真正重要的企業靈魂核心：「一」上！──李仁芳，政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 　　從舒茲的改革作為，可以發現到，創新並不僅是「產品」本身的

創新，同時也必須重新思考星巴克與顧客和整個社群的「關係」。舒茲以「勇往直前」的決心，努力在咖啡的浪漫靈魂與數字的現實要務之間保持平衡。──洪世章，清華大學講座教授 　　霍華竟可以在會議分享星巴克體驗時，像小孩子般地感動到嚎啕大哭，一時之間我們也都不知所措，這就是天生情感豐沛的霍華。──徐光宇，前統一星巴克總經理 　　這是舒茲在反省經營哲學下的產品，書中常有雋永的經營智慧，都不是MBA課程裡會教的。尤其不追求營利極大化，而堅持理想，擁抱社會責任，給員工熱情服膺的經營哲學，這些都是讀者應該好好體會的。──湯明哲，臺灣大學國際企業學系所教授 　　在企業轉型過程中，即使必須為生存奮戰，星巴克未曾

喪失道德良知和靈魂。本書詳述星巴克如何兼顧善意和責任、抱負與現實、浪漫與效率、人性和業績、對股東的責任和社會良知，值得企業界竟與反思。──楊碩英，前中山大學企業管理學系教授 　　舒茲以令人耳目一新的精采故事，坦白說出這段非常時期的領導要義。本書是難得一見的第一手紀錄，揭露某個重要品牌如何擊敗企業界都會遭逢的各種挑戰。──努伊(Indra Nooyi)，百事可樂董事長兼執行長 　　創造成功的企業不算難，最困難的是進行轉型的同時依舊堅守企業的核心文化與價值。星巴克就是一個成功範例。舒茲證明了永續成功光靠聰明和善意是不夠的，更需要領導者真正的熱情。──辛尼格(Jim Sinegal)，Costc

o共同創辦人兼執行長 　　舒茲在經歷過充滿炫目高潮及痛苦低潮的個人領導之旅後，透過坦承、熱情的筆調，完成這部探討領導技巧及當代變局的重要著作，值得每個世代的領導人參考。──班尼斯(Warren Bennis)，南加州大學傑出商學教授 作者簡介 霍華．舒茲　Howard Schultz 　　星巴克前董事長與執行長。 　　他對企業的熱情、領導力和強化社區關係的努力廣受肯定與表揚，曾獲頒何瑞修．艾爾吉傑出美國人獎、聖母大學門多薩商學院企業倫理獎、哥倫比亞大學商學院企業倫理獎，並首獲加州大學安德森管理學院的全球領導力獎。也曾入選《美國時代》雜誌全球百大影響力人物「時代百人」名單。目前和妻子雪

莉及兩個孩子定居西雅圖。 　　來自清寒家庭，從小住在紐約布魯克林區的貧民國宅，靠著半工半讀念完大學，畢業後： 　　1982年 舒茲進入星巴克任職行銷主管，負責四家分店的行銷業務。 　　1985年 成立咖啡吧公司IL GIORNALE。 　　1987年 買下星巴克，並將IL GIORNALE改名。 　　1992年 讓星巴克公開上市。 　　2000年 卸下執行長職務，轉任總裁兼董事長，不再監督日常營運，專心擘畫全球策略，擴充事業版圖。 　　2008年 全球面臨金融風暴經濟不景氣、同業競爭等壓力，營運走下坡時，舒茲回任執行長力挽狂瀾，交出漂亮成績單。 　　2010年 美國星巴克全新概念店應運而生

，銷售酒類飲品。 　　2011年 帶領星巴克邁向40週年。 　　2017年 卸任執行長，改任董事長。 　　2018年 正式從星巴克退休。 　　2020年 自傳《平地而起：星巴克與綠圍裙背後的承諾》中文版問世。 瓊安．戈登　Joanne Gordon 　　曾任《富比世》（Forbes）雜誌記者。十餘年來，陸續為多家刊物撰稿，合著五本企業故事及商界領導人傳記。 譯者簡介 譚家瑜 　　臺灣大學歷史系、美國德州大學奧斯汀分校新聞系畢業，曾任職於《天下》、《遠見》雜誌，現為專職譯者兼《哈佛商業評論》中文版特約翻譯。譯作包括《醫院裡的哲學家》、《心態，決定幸福》等數十本。休閒時常以繪畫、縫紉自娛

，崇尚自然簡樸。 葉有聲 　　東海大學外文系畢業。曾任新聞記者和出版社編輯。 推薦一　一六五○○：一　李仁芳　 推薦二　美好的星巴克體驗　洪世章　 推薦三　向霍華．舒茲致敬　徐光宇　 推薦四　MBA課程裡沒教的事　湯明哲　 推薦五　星巴克給我的啟發　楊碩英　   自　序　重新掌舵　   第一篇　熱情 咖啡不會說謊　 愛的故事 問題浮現 機密外流 搜尋魔法 密商大計 懷抱信心   第二篇　自信 信任寶庫 用新眼光看事情 贏得競爭 加強本業 踩進泥地 星巴克存在的理由 積極行善 數位網站 大膽出擊   第三篇　煎熬 捲入風暴 致命的組合 表達敬意 沒有萬靈丹 發現至理   第

四篇　希望 患難真情 振奮時刻 靈活行事 推動B計畫 堅守正軌   第五篇　勇氣 致力創新 保持信念 聯絡據點 獲得平衡 堅持道德良知 重新獲利 布局全球   後記 感謝篇 筆者的話 自序 　　「今天對我來說，是個具有特殊意義的日子。」在某家小餐館裡，我告訴一群圍坐在四周的星巴克店員和他們的店經理，「因為28年前的今天，也就是1982年的9月7日，我在各位目前的工作地點——派克市場（Pike Place Market）的星巴克創始店——就任新職。」 　　接著，我伸手從口袋裡掏出一把鑰匙繼續說：「我到現在還留著這家店的大門鑰匙。」雖然這群員工不會期待星巴克的執行長隨身攜帶這樣東西，但我一

直把它套在我的鑰匙鏈上，以便隨時提醒自己：尊重公司的遺產和創業先輩，是我的責任。派克市場創始店自1971年開張以來，室內裝潢從未變過，連最早的商標圖案都沒換掉。 　　幾個星期前，店經理查德．摩爾（Chad Moore）發了封電子郵件給我，盛讚他領導的團隊連續八週衝破業績。我對此事印象極深，遂邀請該團隊全體人員前來此地聚餐。為了讓每一位成員都能共襄盛舉，別家分店的店員和幾位區經理，都自告奮勇在我們舉行慶功宴這段時間前往派克市場幫忙。此刻，西雅圖已步入溫暖舒適的向晚時分，我們27人一起包下了這家小館共進晚餐。 　　用餐之際，我輪流坐在每張餐桌前問候這群夥伴。他們的年紀從28歲到40歲不等，席間

洋溢著輕鬆活潑的談話氣氛。大家聊了一陣後，有人要求我說說自己的故事。於是，我將思緒拉回從前，臉上泛起了笑意。 　　我來自清寒家庭，從小住在紐約布魯克林區的貧民國宅中，長大後靠著半工半讀念完大學，日後偕妻子雪莉遷居華盛頓州西雅圖市，在規模不大的老星巴克咖啡公司掌理行銷業務。剛上任頭幾個星期，就在派克市場創始店工作。那時不但得學習各種咖啡知識，還得幫顧客把新鮮咖啡豆舀出來封裝到小袋子裡。後來，我去義大利出了一趟差，這才意外發現衷心熱愛的志業。 　　我在米蘭和維洛那市（Verona）的大街小巷四處造訪義式咖啡館之際，看到當地人只要啜飲一小杯咖啡，即可聯絡感情、建立社群，這股力量深深吸引了我，從此

打定主意要將世界級的咖啡，還有義式咖啡館的浪漫情調引進美國。我由衷相信這種經驗可豐富人們的生活，但是許多人卻對我的願景毫無信心。當時星巴克咖啡店不販賣現煮咖啡，只銷售咖啡豆和咖啡粉，於是我遞出辭呈自立門戶，創辦了每日咖啡公司（Il Giornale），並先後在西雅圖開設兩家義式咖啡館，另外也在加拿大溫哥華成立一家分店。 　　1987年，我打算收購老東家的六間店面和一座烘焙廠，卻陷入資金不足的窘境。後來順利找到幾位金主，遂將兩家公司合併，並選擇繼續使用「星巴克咖啡公司」這塊招牌。到了年底，我們已有11家分店、100位員工，還有一份在全國打造知名品牌的夢想。 　　本書即將付梓前的2010年秋天

，星巴克公布了近40年來最漂亮的財務成績單。儘管批評者曾預言，我們最風光的日子已成過去式，但星巴克依然生意興隆，而且更勝於以往。我們除了在世界各地成立新的分店之外，也跟顧客建立更深厚的關係，並推出創新產品以及擴充銷售據點，因此獲利大增。如今星巴克年營收已突破一百億美元，每星期在全球53國、1萬7,000家分店，為6,000萬名顧客服務，而我們以「夥伴」相稱的員工已超過20萬人。 　　這些數字固然是衡量本公司經營成果的指標，但並非星巴克真正的成功因素，至少不是我所定義的成功要素。 　　身為企業領導人，我有兩大職志，不但要為員工爭取或創造財富，還要建立大有作為、可長可久的企業。換言之，我們必須

設法在追求獲利以及發揮社會良知之間維持平衡。任何企業若是不能公平對待它接觸到的所有對象，就無法為股東謀福利。拿星巴克來說，這意味著我們必須竭盡所能，用尊重和尊嚴對待每一個人，從咖啡農人到公司員工、從顧客到鄰居，一律包含在內。我明白要讓一家企業兼顧獲利和人情，聽起來似乎好高騖遠，但我始終不願放棄這目標，哪怕在星巴克與我個人都迷失方向之際也不例外。 　　星巴克的股東與夥伴曾經共度了數十年的榮景，我們是第一家讓兼職員工享有廣泛健保福利，並以配股方式入股的美國企業，也因為提供優良的工作環境而屢獲褒獎。2000年，我卸下執行長職務，轉任董事長，此後不再監督日常營運，而是專心擘畫全球策略，擴充事業版圖。

接下來，星巴克分店在數年之內加速成長，我們的信心隨之激增，股價也因為每一季的營業額與獲利率持續上揚而一飛沖天。 　　直到業績滑落那一季才告終止。 　　2007年，星巴克開始走下坡。在此之前，我們走火入魔地追求成長，既不在乎營運狀況，也不理會核心業務。但這並非任何不良決策、謀略或員工造成的疏失，公司蒙受的損害其實是慢慢、悄悄、漸漸形成的，情況就跟一件毛衣因毛線鬆脫而一寸寸解體差不多。我們從每項決策、每家分店、每位顧客的身上，都看到星巴克逐步喪失昔日建立的若干重要特質。雪上加霜的是，外在環境更使得這些咎由自取的內部問題變本加厲，因為全世界在某些方面都經歷了史無前例的轉變。 　　最令人矚目的變

化是，災難性的金融風暴迅速拖垮經濟，導致個人財富損失累計高達幾兆美元，並相繼引發信貸危機、房市崩盤、高失業率，最後造成一發不可收拾的全球景氣衰退。 　　與此同時，消費者行為也出現了重大的改變，人們不但更在乎成本，也更重視環保、健康與道德，許多顧客紛紛提高標準來檢視企業（包括星巴克）的經商手法。 　　接下來，又發生另一波數位革命，資訊流動方式產生巨變，線上媒體和社交網絡忽然暴增，部落格社群崛起，全球性的意見與新聞即時交流活動，似乎都對星巴克的一舉一動緊追不捨。 　　最後一項改變是，新興咖啡競爭業者——從多國籍企業到獨立咖啡館——蜂擁而至，搶攻市場，而且毫不留情地拿星巴克當箭靶，嚴加抨擊。

　　任何企業一旦遭逢這些挑戰，都會望之卻步。每當星巴克面臨某個威脅，我總是非常在意，而不敢掉以輕心。我身上流的是星巴克的血液，這家公司早已成為我的一部分，我絕不會選擇任其土崩瓦解，因為曾經有這麼多人如此盡心盡力，創造了這家不吝於獎勵員工與投資人，並長期為顧客提供優質產品和美好經驗的咖啡企業。 　　身為董事長的我，對於公司本身鑄成的問題當然責無旁貸。雖然我還不確定究竟該如何處理公司承受的外在壓力，但我心知肚明，如果我不繼續掌控日常營運，勢必無力阻止星巴克愈陷愈深。 　　因此，2008年1月，我再度出任執行長，此舉跌破了眾人的眼鏡。 　　本書就是我重新掌舵以後的故事。 第2章　愛的故事我

們一旦愛上某件事，往往會在情感的驅使下採取一些行動。這是創業家每天都要面對的恩賜與挑戰。我們夢寐以求、空手打造的事業，將成為我們的一部分，而且帶有濃厚的個人色彩。這些事業猶如我們的家人，與我們的生活息息相關。然而，創業之路並不是每個人都適合走，過程中固然會有令人興奮、報酬可觀的高潮，但也會遇到灰心喪志的低潮。創業家必須熱愛自己的事業，不惜犧牲一切，有時還要忍受煎熬，但他們認為這些過程都很值得。因此，我們無法想像自己從事其他行業會是什麼狀況。2007年2月某日清晨，我懷著沉重的心情，獨自坐在家中廚房的長桌前，親筆為星巴克的高層主管們寫了一份備忘錄。綿綿細雨沿著廚房的窗戶滴下來，戶外昏暗的天色還會

延續兩小時。雪莉和我已在西雅圖定居將近25年，記得還沒搬來以前，住在紐約的朋友曾警告我們，西雅圖一年四季都是壞天氣。他們的預言不但誇大其詞，也過度悲觀，因為西雅圖瀕臨美國西北岸的太平洋邊，擁有蜿蜒起伏的美景和健康宜人的生活。我打從心底喜愛西雅圖的冬天，這個季節雖然灰濛濛的，但其實不算太潮濕。像今天這種小雨紛飛的冬日清晨，最適合用來沉思，於是我動筆寫下第一句話。「我想跟各位分享一些我的心得。」打從1986年起，我就習慣用文字向同事們說明我的經營哲學、內心感觸和各種計畫。不過，我應該先交代一下個人經歷。我之所以寫下這份曾在日後引發一場激烈爭議，並且改變星巴克與我個人前途的備忘錄，原因得從幾年前說起

。*******************************1982年，我加入老星巴克公司擔任新主管，負責四家門市的行銷業務，因此培養了對咖啡的愛好。然而，真正發現咖啡的神奇魅力，卻是一年以後的事。當時我遠赴義大利米蘭考察，此行不但為今日的星巴克播下了種子，也開出燦爛的花朵。某日一大早，我從下榻的旅館步行前往米蘭商展會場，在半路上走進一座小咖啡館。「早安！」站在櫃台後方一名年紀稍長、體型瘦小的男子，首先以對待常客的態度跟我打了聲招呼，接著就像翩然起舞似的，動作純熟、優雅而精準地磨豆子，熱牛奶，汲取濃縮咖啡，調製卡布奇諾，同時還跟一群並肩站在吧台邊的顧客閒話家常，小店裡的每個人似乎都彼此熟識

。我發覺我正在目睹一場每天都會舉行的儀式。「要濃縮咖啡嗎？」那名男子問我。

文具產業創新服務與行動策略之研究

為了解決一本門市自取的問題，作者林宇晨 這樣論述：

面對5G 時代的來臨、網路新零售的衝擊、產業競爭環境加劇，文具產業要如何跳脫固有商業模式，進而朝向產品創新、擬定有效行銷策略、提升產業競爭力，以增加文具產業運作績效與預測未來發展及明顯改善商業利潤，為文具實體通路業者最重要的課題。本研究透過六項創新行動技巧來審慎思考文具實體通路的創新及改革方式，以開放式問題進行深度訪談，以逐字稿方式詳細紀錄廠商、顧客、員工對於延伸創新、轉移創新、合併創新、降低創新、改變創新及逆向創新之看法，最終建立文具實體通路產業之創新服務行動策略。本研究結果顯示消費者期待文具實體通路業者具有文創與設計型之商品、日系文具商品、彩繪用具、木製印章、參考書及各類筆款等商品，並且

若其與咖啡店及餐飲業者作異業結盟，或是採用新的結帳方式、包裝服務或提供優惠商品組合會令消費者更具興趣。此外，員工認為消費者最常購買的大宗商品為筆，可以提供具有差異化的特殊功能文具可以賦予更多附加價值與創新設計，或是讓消費者自己動手做文具將可賦予商品之新體驗。如果文具店使用電子商務平台或電子化商品訂購系統，讓消費者以手機線上訂購、線下來門市自取或宅配，可以擴大消費者所在生活圈。再者，提供座位與限時限量商品來讓消費者租借使用以及提供流行文具文宣，可以增加消費者消費意願。文具店亦可採自助化與電子化服務以降低人力需求。最後，廠商認為依據門市的坪數有效運作資金為文具實體通路最需考量的事情，其次可以考慮與

咖啡店、輕食業者異業結盟，但需相對的空間能夠支持咖啡店的經營，且也待時間來驗證是否新型態之合併創新能否夠成功。實體通路可以使用組合方式或優惠價格等方法販售過季商品以騰出庫存空間與創造金流，並且考量在地化的需求，提供良好的服務吸引到不同階層客群以成為在地經營指標店，為文具實體通路業者的價值所在。