健身工廠上市上櫃的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括賽程、直播線上看和比分戰績懶人包

數位科技應用4.0：面對與科技共生的未來社會，你準備好了嗎?

為了解決健身工廠上市上櫃的問題，作者詹文男,施柏榮,勵秀玲,林信亨,林巧珍,盧冠芸,陳俐陵 這樣論述：

　　無所不在的數位科技 　　究竟如何影響你我未來的生活與社會 　　數位科技（Digital Technology）指以「資訊」、「數據」為核心的知識、工具與方法，比如人工智慧、區塊鏈、物聯網、雲端與邊緣運算，都屬於數位科技的討論範疇，由於其所帶來的變革潛力巨大，因此數位科技在各個領域的應用，又經常被稱為第四次工業革命。然而，這樣的影響力不僅存在於生產、製造，數位科技已然滲透到人們一般的生活環境之中，並且持續改變人類社會的發展模式，更可以被視為當前社會發展、演化的主要動力。 　　本書從個人到環境，各別從家庭與親密關係、工作與就業、醫療與照護、媒體與傳播、教育與學習、交通與運輸、都市與公共

治理七個面向，系統性地探討數位科技對於社會發展的影響，嘗試分析各種觀點與案例，說明數位科技在這些面向之中，帶來了何種技術生產力的提升效益、產生了何種新型態的創新服務，以及帶來了什麼樣的倫理與風險。 　　本書進一步以「無所不在」的數位科技情境作為基礎，提出值得思考的關鍵議題，讓人們除了能夠瞭解數位科技的影響力之外，也可以納入更多前瞻性的探索。這些內容，都是探討數位國家、數位轉型不可或缺的思考。 　　目標讀者群 　　本書主要探討數位科技對社會所產生的變化與影響，向來是科技與社會（STS）、科技管理、科技社會學、社會與國家發展等跨領域學科所關注的議題，內容橫跨資訊管理、科技管理、商學、社會學、國

家發展等大學系所的教學課程。 　　目標讀者群歸納為三類： 　　1.大學院校，科技典範、社會學與未來學通識課程之教師與學生。 　　2.數位科技類群，如資訊管理、資訊工程等描繪科技應用與情境之專業人員。 　　3.新興產品與服務應用之創新投資人員。 名人推薦 　　賴清德  副總統 　　郭耀煌  科技會報政務委員 　　龔明鑫  國家發展委員會主任委員 　　李世光  資策會與工研院董事長 　　卓政宏  資策會執行長 　　黃彥男  中央研究院資訊創新研究中心主任 　　施振榮  智榮基金會董事長 　　殷允芃  天下雜誌董事長 　　童子賢  和碩聯合科技董事長 　　郭明政  國立政治大學校長 　　馮展華

  國立中正大學校長 　　周景揚  國立中央大學校長 　　陳振遠  義守大學校長 　　李天任  華梵大學校長 　　徐建國  建國高中校長

健身工廠上市上櫃進入發燒排行的影片

臺灣高爾夫球上市上櫃公司之經營績效研究

為了解決健身工廠上市上櫃的問題，作者高綉芩 這樣論述：

中文摘要本研究以台灣上市(櫃)高爾夫球製造公司復盛應用(6670)、大田(8924)、明安(8938)為研究樣本，樣本期間為2016年第一季至2021年第四季，共計24季資料，本研究利用變異數分析針對財務資料之三大構面(獲利能力、償債能力與經營能力)及九大財務比率(純益率、股東權益報酬率、每股盈餘、流動比率、速動比率與現金流量比率、應收帳款週轉率、應付帳款週轉率與存貨週轉率)，比較三家高爾夫球製造公司獲利能力、償債能力與經營能力之差異性。實證結果發現，三家公司償債能力(流動比率與速動比率) 具有顯著差異，以大田優於明安，復盛應用最差，獲利能力(純益率、股東權益報酬率與每股盈餘)皆具有具有顯著

差異，以復盛應用優於大田，明安最差。經營能力(應收帳款週轉率、應付帳款週轉率與存貨週轉率)大多有具有顯著差異，但結果不盡相同，應收帳款週轉率復盛應用與大田不具顯著差異，但明顯大於明安，而應付帳款週轉率三家皆具顯著差異，其中以大田最大、明安次之、復盛應用最小，最後存貨週轉率復盛應用與明安不具顯著差異，但兩家明顯大於大田。關鍵字：高爾夫公司、財務比率、單因子變異數分析

連薩提爾也佩服的4堂溝通課 對話的力量：帶人要深得人心，不是單向的「說道理」， 而是要溫暖他「受傷的心理」！

為了解決健身工廠上市上櫃的問題，作者世古詞一 這樣論述：

「超說服」止不住悠悠眾口， 「下指令」只有半吊子成效， 作者提出「一對一面談」的方法與案例， 解救冰冷的工作環境，幫每個人找回最初的熱情！ 　　‧只是稍微嚴格要求部屬，就有人抱怨，喊身心俱疲？ 　　‧能委以重任的傑出員工，為何無預警就說出要離職？ 　　‧團隊成員全是被動族，不會主動思考也提不起幹勁？ 　　其實，只要每個月進行「一對一面談」，發揮對話的力量， 　　就能讓部屬積極主動、充滿士氣，樂意在公司貢獻才能！ 　　★可口可樂、Google都實證有效的「一對一面談」！ 　　組織改造及人才培育專家世古詞一強調，公司離職率高、團隊績效頻出問題，主要是因為主管與部屬溝通不良所造成。雖然大多數

企業每年都有一兩次的考績面談，但內容總是鎖定在公事，而不是聚焦在個人，導致主管無法掌握部屬真正的想法、狀況及問題。 　　因此，為了幫助眾多企業及主管帶人帶心，世古詞一傳授可口可樂、Google、Yahoo、GE等企業都在用的「一對一面談」（1 on 1 Meeting）方法，並提供實例、對話及提問例句。 　　你只要學會這套方法，每個月花三十分鐘與部屬面談，就不會再單向的「說道理」，而是能溫暖「受傷的心」，協助解決問題，使部屬願意接受下一個挑戰，讓公司得以留住優秀人才！ 　　★對話的焦點，怎樣從「工作」轉為「個人」！ 　　◎如果員工對工作感到迷惘、缺乏幹勁 　　屬下沒辦法訴說煩惱，工作和

生活將失去平衡，不知道該為了什麼而努力。 　　【方法】主管關心並予以肯定，讓他覺得自己被接納且具有能力，就會自動自發。 　　◎如果員工績效優異、卻對工作感到煩膩 　　能力出色的人老是執行相同工作，又被放任不管，會得不到成就感，甚至打算跳槽。 　　【方法】主管表達認同，了解他的志向，分配具挑戰性的工作，能讓他重拾熱情。 　　★現在就開始！依據五步驟完成「一對一面談」 　　Step 1. 像接待客戶或辦活動一樣，安排面談時間 　　主管：「你辛苦了。我想透過面談，了解你在健康或工作上有沒有碰到問題，希望你告訴我真正的想法。」 　　Step 2. 設計空間來營造氣氛，讓對方說出內心話 　　主管

：「面談不一定要在公司，也可以在咖啡廳，或是邊散步邊進行。有時候，利用出差時在飯店餐廳，也是不錯的選擇。」 　　Step 3. 利用「實踐清單」，完成最後準備 　　主管：「有了一對一面談實踐清單，我可以依照清單的規劃進行，解救了不知道該聊什麼的尷尬氣氛，還能順便記錄談話內容。」 　　Step 4.  進入一對一面談實況，並決定下次課題與實踐計畫 　　主管：「你最近看起來很有精神。晚上也睡得好嗎？有沒有經常加班？或是工作量太大讓你覺得困擾？」 　　主管：「在下次面談前，我們給彼此一個功課。如果選擇執行一件事，你覺得可以做什麼？」 　　Step 5. 製作「個人雲端資料庫」，擬定管理的對策

　　主管：「雲端記錄是很方便的功能。Google提供的文件或試算表工具，或是Evernote，都可以將照片或筆記輕鬆分類與分享。」 　　★持續對話，引導員工找回熱情、迎向挑戰！ 　　‧等級一：增加溝通量，建立主管與部屬的信賴關係。 　　‧等級二：透過傾聽更了解部屬，加深互相理解。 　　‧等級三：透過認同，提升部屬的熱情。 　　‧等級四：用提問與回饋，讓部屬從工作中獲得教誨或啟示。 　　‧等級五：根據啟示或教誨，讓部屬展開行動、接受挑戰。 　　‧等級六：透過挑戰，讓部屬獲得成就感，提升能力。 本書特色 　　‧案例與圖表豐富，幫你身歷其境演練面談。 　　‧81個實用提問例句，讓你立刻應用就

上手。 名人推薦 　　元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授　李弘暉 　　遠傳電信副總經理　郭憲誌   作者簡介 世古詞一 　　現任Servant Coach股份有限公司代表董事、Voyage Group特別研究員。組織人事諮詢顧問、一對一管理專家，提倡企業透過每月一次30分鐘的一對一面談（1 on 1 Meeting）進行組織改革。 　　1973年出生於日本千葉縣。畢業於早稻田大學政治經濟學部。在Voyage Group有限公司創業期參與經營，該公司從2015到2017年連續三年，被日本職場優質環境協會（Great Place to Work Institute Japan）

評選為中型規模企業「值得就職企業」第一名。經歷營業本部長、人事本部長、子公司董監事的職位後，在2008年自行創業。 　　精通企業教練、九型人格、神經語言程式學（NLP）、職業性格測試（MBTI）、情緒商數（EQ）、正向心理學、正念療法、催眠療法等10種以上心理方法，推動個人意識改革與組織全體改造。以教練及諮詢顧問的身分，協助上市公司、奧運選手及職業運動選手等，充實職涯生活、實現目標。興趣是料理和健身。 譯者簡介 黃瓊仙 　　輔仁大學日文系畢業。熱愛文字工作的專職譯者，希望讓讀者感受輕鬆、愉悅的閱讀經驗。 　　譯作有《強勢引導》、《訂價科學二部曲：奇襲術》、《星巴克、宜得利獲利10倍的

訂價模式》、《麥肯錫、史丹佛都在用的思考筆記》（皆為大樂文化出版）等。   前言　矽谷的「一對一面談」，不是在說道理而是溫暖人心！ 閱讀本書的方法 第一章　為何「一對一面談」能挖出冰山下的問題？ 組織內的溝通，不能只是為了交換資訊 聚焦在個人的對話，才能持續創造出績效 員工會離職，是因為沒有人可以商量自身煩惱 企業想提升產能，得每月「一對一面談」讓部屬成長 為何無法執行「一對一面談」？因為忙碌、不擅長……六個理由 落實每個月的面談，能達到八種好處 矽谷企業都用「一對一面談」，建立良好團隊默契 實踐後的變化與效用主管與部屬的真實感言 第二章　要與部屬建立信賴關係，該聊些什

麼？ 一對一面談的實踐展開圖，幫你掌握話題與流程 【話題一】瞭解彼此的個人生活 關鍵不是問出什麼事情，而是…… 你對部屬工作以外的事知道多少？ 用「自我表白」技巧，讓部屬敞開心房 利用「四等級閒聊」，加深信賴感 五個訣竅，幫你自然而然開啟話題 製造「百分之百接納」的氣氛，讓他暢所欲言！ 【話題二】檢查身心健康狀況與範例 從睡眠問題開始了解身心狀況 確認工作量是否造成負擔 【話題三】提升對工作的熱情 主管不能只彰顯職權，數落部屬的不是 傾聽部屬的焦慮不安，能消滅負能量 稱讚讓人充滿正能量，最高明的方法是什麼？ 第三章　要幫助部屬成長，該談些什麼？ 除了教導工作ＳＯＰ，更要促使部屬自我進化 【話

題四】改善個人工作與組織的課題 十四個提問的範例與目的 別說「你不懂啦」，而要說「能不能告訴我？」 【話題五】設定目標與進行考核 不要指點部屬「正確作法」，要說他「認同」的話 想提高認同感，得用「ＭＧＣ目標設定法」 考核時不能拘泥條文，要懂得活用制度 考核前有五個檢查事項，除了4W1H還有…… 可口可樂、Google都用一對一面談，取代年度考核 【話題六】開發能力與支援職涯 以「經驗學習模式」提問，讓部屬發現自身潛能 別劈頭就問「將來想做什麼？」你應該…… 【話題七】傳達策略與方針 為何優秀主管都懂得用逆向的「報聯商」？ 第四章　如何產生對話的力量？具體實踐有…… 方法1、首先像接待客戶或辦

活動一樣，安排面談時間 方法2、用四祕訣設計空間來營造氣氛，讓對方說出內心話 方法3、製作「個人雲端資料庫」，才能擬定管理的對策 方法4、利用實踐清單與共享清單，完成最後準備 方法5、面談可設定為三十分鐘，並分成四階段進行 方法6、整理面談內容，決定下次課題與實踐計畫 方法7、面談既可直向又可橫向，後續行動會改變公司整體 方法8、透過五個重點，讓一對一面談持續執行下去 後記　與自己進行一次深度的對話練習！ 範例集　一對一面談的提問與表達例句   前言 矽谷的「一對一面談」，不是在說道理而是溫暖人心！ 　　我目前從事企業員工心理諮商的工作，每天都聽到職場主管或人事部門的職員向我訴苦：

　　「部屬真的不受教。」 　　「能夠安心委以重任的傑出員工要離職了。」 　　「只是稍微嚴格要求，就有部屬心靈受傷。」 　　「屬下全是被動族，不會自己思考，也不會主動做事。」 　　「最近覺得整個團隊死氣沉沉。」 　　難道主管沒有好好帶領團隊或部屬嗎？其實並非如此。管理者為了讓團隊拿出成果，除了需要深入暸解公司的業務及服務內容，與相關人士圓融溝通、努力建立關係之外，還必須不辭辛勞認真工作，甚至不厭其煩地加班。 　　儘管如此，上述的狀況還是無法改變。最近，反而越來越多優秀部屬毫無預警地遞出辭呈，到底為什麼會這樣呢？我認為直接的原因在於，社會背景劇烈轉變，但是主管與部屬的溝通方式卻毫無改變。 　

　目前進入社會的新鮮人被稱為「寬鬆世代」（編按：指在日本出生於一九八七年以後的世代。因為就學時期受到寬鬆教育的影響，普遍被認為學習能力、競爭力下降，容易在職場上出現人際問題），其資質已經與以前不同。工作環境嚴苛一點的公司，馬上就被貼上「黑心企業」或「血汗工廠」的標籤。大環境及個人對於工作方式的想法，也劇烈轉變。再加上成果主義時代的結束，現代社會不再只以結果評斷個人成就。在這樣的社會背景下，當前最大的問題是主管與部屬無法進行良好溝通。 　　提到主管與部屬的正式溝通管道，多半是指一年兩次的考核面談，通常彌漫著緊張的氣氛。此外，主管可能不定期地把部屬找來談話，通常是針對發生問題的人。主管指導部屬時

，必須把想說或必須說的話告訴他們，因此氣氛相當嚴肅，也造成企業目前普遍對面談感到厭煩。要改善這個狀況，我認為必須改變主管與部屬溝通的情境與方法。 　　在其他國家是什麼樣的情況呢？美國矽谷聚集了眾多新興創投企業，同時是許多世界知名企業總部的所在地。「一對一面談」（1 on 1 Meeting）早已是矽谷企業的定型文化，主管與部屬每週必定有一次三十分鐘至一小時的一對一面談。透過自由交談，主管可以掌握部屬現在的狀況，瞭解其想法，為彼此建立良好的溝通管道，這正是主管的重要職責。 　　【什麼是一對一面談？】 　　一對一面談是指主管與部屬定期單獨對話的時間。與一般面談的最大差異在於，一對一面談是部屬

的專屬時間，也是主管與部屬的溝通時間。主管有時候要扮演諮商師，聆聽部屬發言，掌握他的狀況、問題以及關心的事，有時候要當場給予部屬建議，幫助解決問題。 　　一對一面談的最重要目的，是抒解部屬情緒，讓他感到釋懷，並願意付諸行動，接受下一個挑戰。一對一面談至少一個月要舉辦一次，如果還未與部屬建立良好關係，我建議可以一個月舉辦兩次。你將發現自己與部屬之間的關係開始產生改變。 　　美國矽谷人才濟濟，一名優秀工程師就可能改變一家企業的命運。在這個搶先爭利的地區，優秀人才一旦認為無法再獲得任何東西時，會馬上跳槽至別家公司。谷歌（Google）前執行長兼董事會主席艾立克．施密特（Eric Schmidt）

與前商品部資深副總強納森．羅森伯格（Jonathan Rosenberg）的合著作品《Google模式》（How Google Works）中，有這麼一段話：「事業進展的速度必須遠遠超過業務程序，因此混沌雜亂是最理想的狀態。在混沌雜亂中完成必要業務的唯一方法，就是人際關係。請耐心地花時間認識員工，建立深厚的關係吧。」 　　能夠不斷做出成果的主管會安排時間，與部屬建立良好關係，更會從公司的角度聆聽員工心聲，努力改善。要打造能讓員工盡情發揮的工作內容和職場環境，激發部屬創意，必須透過一對一面談。 　　在這個時代，即使分隔兩地也能互相聯繫，即使是科技最先進的矽谷，也非常重視面對面溝通。當我參訪其

他日本企業時，就有公司把一對一面談時間稱為「Quality Time」，是對部屬珍貴且重要的優質時間。這個矽谷式人才管理方式，正是當今日本最需要的。 　　【一對一面談是建立信賴關係的管道】 　　VOYAGE GROUP（以下簡稱為ＶＧ），是在二○一五年正式於東京證券交易所第一部上櫃的ＩＴ公司。從ＶＧ的草創時期開始，我曾以經營高層的身分參與營運八年，並在二○○八年自己出來創業，擔任員工心理諮商師暨職場教練。現在，雖然我已離開ＶＧ，但在與各家企業合作之餘，也以ＶＧ特別研究員的身分擔任人事諮詢顧問。 　　ＶＧ是一家充滿朝氣的公司，曾在二○一五年至二○一七年，連續三年被日本職場優質環境協會（Gr

eat Place to Work Institute Japan）評選為員工數一百名以上、一千名以下的中型規模企業「值得就職的公司」第一名。他們從員工的角度定義「值得就職的公司」：員工會信任企業、經營者及管理者，對自己的工作感到自豪，並且與共事的人產生一體感。ＶＧ就是這樣的公司。 　　ＶＧ訂定了各種對話與溝通的規則，其中最重要的正是一對一面談。這項規定至今已實施超過十年，我從設計到實際實行全程參與。一對一面談成為主管與部屬之間建立信賴關係的管道，也是培訓員工的重要機會。 　　當我與企業主提及這件事，大家都深感興趣，但對實施方式感到困惑。管理者只知道自己的做法，也沒有辦法確認是否正確。一對

一面談的內容像是「黑箱作業」，只有當事人知道內容是什麼。當自己當上主管，需要與部屬面談時，因為無從得知其他人的方法，往往會參考自己以前的經驗。 　　因為工作關係，我得以參與一對一面談，那些主管讓我聽取內容，有時候還幫忙錄音，因此我才能得知眾多主管面談時的秘技。這些經驗讓我能給予其他主管建議和指導，改善一對一面談。本書整理了面談技巧並加以系統化，同時介紹一對一面談的內容。希望各位讀者可以參考並加以實踐。 　　矽谷是一對一面談的發祥地，也是全球人才競爭激烈、成長卓越的地區。本書將詳述我實際到許多企業諮詢、旁聽而獲得的技巧，同時希望將企業今後必備的能力傳達給各位。 　　看著那些富有責任感、每天

忙碌奔波的主管，我深深地希望他們的努力能夠獲得回報，因此撰寫本書。如果本書能成為各位主管的指南，在人才管理方面能有所助益，我深感榮幸。   第一章　為何「一對一面談」能挖出冰山下的問題？◎過去組織內的溝通，只是為了獲得結果的「資訊交換」當今企業面臨的問題，大致可分為「事業」與「組織」兩個層面。我身為人事諮詢顧問，主要為企業解決組織層面的問題，例如：員工不受教、優秀人才離職、團隊毫無動力等與人相關而產生的各種問題。但追根究柢，這些問題會發生只有一個原因：個人的對話時間不足。個人的對話時間，讓部屬說出對工作、職涯或生活的各種想法和感受。多數主管都願意與部屬溝通，為了做出漂亮的成績，也確實需要與

部屬緊密對話。但是，這樣的對話將焦點鎖定於工作的「公事對談」。舉例來說：部屬：「競爭對手在這個案子也提出相同條件，我希望這次能夠不依正常程序處理。」主管：「我瞭解。如果不依正常程序，也能夠獲得龐大收益，就依照你構想的去做。」像這類針對個案的溝通內容，通常出現在會議或部屬「報告、聯繫、商量」的過程。與其說是溝通，不如說是「資訊交換」的過程。通常，因為事情緊急，部屬抓住主管口頭詢問，只會帶來非常短期的效果。雖然這麼做沒有不好，但如果只是交換資訊，在未來恐怕不需要透過主管，只需由ＡＩ人工智慧就能完成。ＡＩ人工智慧系統甚至能夠提供更正確、確實獲得成果的建議。◎聚焦在個人的對話，才能持續創造出績效另一方

面，將對談的焦點擺在個人，便能讓部屬「建立信賴關係」、「消除不安感」、「確認身心狀況」。在此借用某位女性的話，說明一對一面談。我問她：「你認為一對一面談有什麼優點？」她回答：「我雖然在工作，卻越來越不曉得自己置身何處、在做什麼，也不知道自己的目標是什麼。或許是因為不清楚自己的立場，才覺得煩躁。趁著一對一面談時，我把所有想說的話一吐而盡，感覺非常舒暢。」而且她說：「剛開始，我擔心沒有先整理過自己想說的話就說出口好嗎？但是，主管願意傾聽，我也漸漸地敢暢所欲言。主管允許我盡情做想做的事，讓我改變工作心態，在團隊中也能夠盡情發表自己的意見。現在回想起來，可能是因為當時累積太多想說的話，卻沒有可以讓人暢

所欲言的環境。」

臺灣創新地圖：以1976-2016碩士論文為依據

為了解決健身工廠上市上櫃的問題，作者簡麗慈 這樣論述：

創新已成為當今政府治理和企業營運的重要思考，政府與企業致力於創新之過程以及成功之要素也因而成為學界研究的重要議題，儘管創新相關議題持續備受關注，然卻鮮少研究針對台灣創新發展脈絡進行探討。故本研究旨在藉由共詞分析觀察台灣博碩士論文創新相關研究，並描繪出台灣創新研究的發展脈絡，即以碩士論文為依據之創新地圖，再與先前以期刊及專書為依據的創新地圖比較，希冀提供相關研究者作為未來研究之參考。本研究資料採自臺灣博碩士論文知識加值系統，搜尋作者關鍵詞包含「創新」抑或題名包含「創新」之論文，共蒐集10514篇碩士論文以及646篇博士論文。進一步將蒐集到的博士論文與碩士論文分別探討，以論文關鍵詞進行共詞分析，

建構成一個共詞網絡，並運用集群分析從中找尋聚焦之議題，與議題間的關聯。碩士論文以集群分析分為10個聚焦議題：「創新經營與管理」、「顧客管理創新」、「組織創新」、「科技創新」、「創新設計實務」、「創新績效」、「教學創新」、「創新擴散」、「服務創新」以及「產業創新與政策」；而有關創新之博士論文探討議題以「組織創新」為大宗，其次則是「創新擴散」。研究結果顯示，台灣創新研究年產出量逐漸趨緩，創新相關的博士論文聚焦議題較為單一；相對地，關於創新研究之碩士論文呈現多元分布的狀況，且受到台灣產業結構變化，聚焦議題從早期圍繞技術層面，至近期逐漸轉換以服務導向為主，故「服務創新」成為新興議題；另外，「創新經營與

管理」以及「顧客管理創新」涵蓋範圍廣且長時間維持高產出，故累積碩士論文較多，亦和其他議題之相關性極深；然「創新設計實務」、「教學創新」、「產業創新與政策」涉及範圍較為限縮，為獨立、小眾之議題。