光環科技 裁員的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括賽程、直播線上看和比分戰績懶人包

消失中的銀行：坐辦公室?穩定?金飯碗?這種銀行會消失。 今後你怎麼存錢、貸款、理財?金融會變成什麼「服務業」?

為了解決光環科技 裁員的問題，作者浪川攻 這樣論述：

　　微軟創辦人比爾‧蓋茲早在1994年就預言： 　　「金融始終是必要的，但現存的銀行型態將會消失！」 　　 　　開在11樓的銀行，你去過嗎？ 　　不用填單子、印章不蓋在紙上，也沒有櫃員和辦事員， 　　分行經理親自拿一個平板，從一般借貸、保險規畫，到資產配置，全幫你搞定。 　　這就是我們即將迎來的新金融服務時代， 　　那傳統銀行與櫃員呢？正如比爾．蓋茲在1994年的預言，銀行正在消失……。. 　　根據人力銀行調查顯示，商科文科畢業生最想投入的產業中， 　　銀行的排名總是名列前茅，最大理由就是「坐辦公室，穩定與金飯碗」。 　　但日本三大銀行之一的瑞穗銀行，預計要在2026年前縮減19,0

00人。 　　裁員比例高達23.7%，這代表，每5人至少有1人要被解雇。 　　以前的銀行是大到不能倒，現在是不裁就會倒。 　　當銀行不見了，以後你上哪兒存錢、貸款、理財？ 　　本書是日本財經記者浪川攻走訪日本、美國和英國銀行的第一手觀察。 　　告訴你，誰才是人工智慧無法取代的行員。未來的銀行又是何種模樣。 　　◎銀行業紛紛、悄悄裁員逼退──鐵飯碗的神話瓦解 　　銀行的主要收入，就是存款利率與貸款利率的「存貸利差」 　　偏偏貸款利率這麼低，銀行獲利結構大幅惡化， 　　當銀行股的股價淨值比長年低於1時，誰還要買銀行股？ 　　◎驟變的銀行員人生──刪減人力、轉換配置的背後 　　如果你問行員的

職涯夢想，多數人都會回答「當上分行經理」， 　　但要坐上這個位子，差不多要50歲，偏偏現在分行縮編，沒那麼多的經理缺了， 　　這些在銀行業奮鬥一生，目前人數占最多的50歲員工該怎麼辦？ 　　多半被「轉調」其他子公司，例如信用卡，但其中暗藏很多不為人知的人事陷阱。 　　◎金融業的本質到底是什麼？ 　　分行改革不能只是改裝潢，當網銀變成標準配備後，實體銀行靠什麼吸引顧客？ 　　總部設於美國密蘇里州的一家地方證券公司「恆達理財」的故事，最值得參考。 　　在一份全球顧客滿意度調查中，它的評分甚至比花旗、摩根士丹利和美林證券都高， 　　理由很簡單，他們做到了兩個字。（第四章會告訴你） 　　金融科技將

導致哪些職缺大增？ 　　行員就算掛著同樣職銜，但工作性質大變。     　　面對金融科技業者的逆襲，銀行業贏得了這場戰爭嗎？ 　　金融服務業將成為慢升遷、高流動的行業！喔，還有，低薪。 　　分行經理也將從一城之主變成前線（而且還得是）頂尖的業務。 　　銀行業更會從求職第一志願大幅滑落。 　　今後，誰是人工智慧無法取代的行員，這本書將讓你看見未來銀行模樣。 各界簡介 　　「JC趨勢財經觀點」粉專版主／Jay&Jenny 　　科技財經主播、主持人／朱楚文  

當上中階主管的備忘錄：領導大師寫給中間職級經理人的高效能行動手冊

為了解決光環科技 裁員的問題，作者約翰‧巴多尼 這樣論述：

《哈佛商業評論》 企業教練大師馬歇爾‧葛史密斯 特別推薦 　　根據人力資源機構的調查，在組織日益扁平化的全球企業中，現今多半遇及內部人才的兩大危機： 　　1）往往只有一半左右的員工對高階主管的行事與決策判斷有信心； 　　2）中階主管人才荒，使得高階職位難以覓得或培養繼任人選。更有調查指出：中間層級人才荒使得內部組織溝通不順暢，導致85％的專案失敗。 　　本書正是要寫給企業中這群最攸關執行成敗的「中階主管」（也就是那些可能要負責一個部門或帶領一個專案團隊的人），應該如何進行「向上領導長官」，「向下領導團隊」的藝術與行動方法。 　　美國知名的領導力大師巴多尼在本書特別為實務工作上經常遇

及「上下雙向壓力」的中階主管開出更適配有效的領導行為指南，包括如何調整自己得以忍受「上級策略在不確定中進行」的模糊過程、如何收集（或排除）第一線資訊真實情況，以及如何讓自己不要成為「被上級擺錯位置」或「因部屬沈默而被矇蔽」的中間職級經理人。 　　事實上，中階主管往往也是人才陣亡率相當高的一段職涯位置，許多經理人在此階段要面臨更多元的組織層級壓力，作者在本書將從幾方面提供建議： 　　1）多以「影響者」而非「權力」角度看待自己與上級或老闆的關係。許多中階主管最大的障礙是，他們無法處理「老闆真的錯了怎麼辦？」，也不知「如何依自己的管轄範圍將高層策略轉化為可執行的行動」，本書將說明「如何有效向上回

饋資訊」，或如何「在團隊行動前加入策略性思考」等方法，協助執行主管既能加入公司的高層次領導流程，也能成為有效團隊追隨的執行者。 　　2）學會用人、溝通與布局的最佳歷練：本書也從另一個角度建議中階主管更積極看待自己的職務。表面上，中階主管只是「把事情盯上進度」的人，但其實好的中階經理人在這段期間，可以實際加強自己處理專案啟動、進行資源分配等能力；包括像「如何排定執行事項優先順序」、「如何理解成員在工作上的適配度並進行調度」這些中階主管的重要任務，作者都將提出了相關的內部管理與問題解決技巧。　 　　3）領導力修練由此開始：許多中階主管因為沒能展現領導風範而失去團隊支持，或者是因為自己差勁的溝通

技巧，導致專案成員無法理解行動目標而失敗。作者建議，中階主管不論選擇用何種方式展現自己的領導特質，但「給人一個能相信你的理由」絕對是成敗的關鍵。 　　是的，這個位置並不好待！如果你已晉升到中階主管， 　　有時你會覺得，自己是這個星球上最寂寞的人。 　　你曾經一個人站在會議室最前面，簡報說明新的流程或新的做法，負責說服會議室裡每個人接受新方案嗎？ 　　你是否經常要面對上司的任務分派（他們也許會祝福你，但大多數時候他們只是期待你實踐與推動公司的宏大新策略）；部屬們則可能不信任你，但又期待你反映新工作在第一線執行的困難有多麼深──若你正是這種每天處於兩難立場中的主管，請趕緊翻閱本書。 　　（

原書名：《支點力，決定老闆多快重用你！》） 【解決每個中階主管實務困境的必讀之書】 　　「在研究組織問題的專家裡，（本書作者）約翰．巴多尼是我最敬重的其中一位。他的建議都很實用，並且能幫助你在組織中產生影響力。生命中的每個決定，都掌握在有決定權的人手裡，如果你能影響「把持決定權的那個人」，就有辦法造成改變！約翰已在本書中言明該怎麼做。這本書應該被選為中階領導者的必讀著作！」──馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith），紐約時報暢銷書《UP學：所有經理人相見恨晚的一本書》作者 　　「本書主題「從中間展開領導」，是每個層級的員工幾乎每天都面臨的挑戰。約翰．巴多尼提出了具體可行

的作法、與眾不同的洞察力，以全新的觀點面對迫切的問題，為管理類書籍加入了新的洞見。」──艾瑞克．海爾威（Eric Harvey），《哈佛商業評論》編輯執行總監 　　「過去十年，各類組織架構日趨扁平化，經理人被賦予更多控制權與責任，這意味著領導對象不再只有位階低者，還包括你的長官，甚至長官的長官。本書完成了令人敬佩的艱鉅工作，幫助人們了解「向上領導」的困難，提供各類務實的方法、協助完成工作，也提供許多足印證書中的理論、生活中的真實故事。」──喬恩．彼得斯（Jon V. Peters），管理研究機構公司（The Institute of Management Studies）總裁 　　「巴多尼

深入闡述「中間領導」的核心概念，是為了讓好事發生。教經理人透過策略運用與實用的步驟，得以產生正向改變的影響。本書提供了實用的方針，值得那些因為深受老闆阻礙而無法獲致成功的團隊參考。」──艾瑞克‧ 哈維（Eric Harvey），Walk to Talk公司創辦人暨董事長，著有26本討論領導的書籍 　　「本書探討了如何創造、並落實領導影響力。經驗豐富的領導大師巴多尼深知如何那些企圖帶來正向改變的經理人找到方法，幫助整個組織成功；更棒的是，這些方法讓他們的老闆們也能有更好的表現。這些見解太棒了！」──約翰‧鮑勃（John Bourbeau），Right Management企業「大湖分區」分公司

CEO 作者簡介 約翰‧巴多尼John Baldoni 　　國際知名的領導學顧問，也曾擔任過福特汽車、家樂氏食品、輝瑞藥廠（Pfizer）等《財星》前百大企業的領導溝通顧問。2007年，巴多尼並被「領導大師網站」（www.LeadershipGurus.net）票選為全球「Top 30最具影響力領導大師」之一。 　　巴多尼著有九本著作，包括暢銷書《以身作則的領導》（Lead by Example: 50 Ways Great Leaders Inspire Results）與《傑出領導者有效溝通的秘密》（Great Communication Secrets of Great Lea

ders）。 　　同時，巴多尼也為哈佛商學院出版社撰寫每週的「職場領導」網路專欄，該專欄並同步刊出在「彭博社」網站；他對領導相關主題的評論與觀點也常見於《快速企業》雜誌網站（FastCompany.com）、《紐約時報》、《今日美國報》（USA Today）以及《投資者商業日報》（Investor’s Business Daily）等知名刊物。更多有關於巴多尼對領導學的精闢見解，則可瀏覽他的個人網站：www.johnbaldoni.com。 譯者簡介 陳瑋琳 　　政大新聞系、長榮大學翻譯所畢業，曾任電台節目企劃、行銷企劃、報社記者及教育機構。 全面提高「工作影響力」的

高價值觀念 Part 1‧向上領導─搞懂老闆的需求 第一章：用老闆的腦袋思考 第二章：採取行動前的策略性思考 第三章：老闆真的做錯了怎麼辦？ Part 2‧從中間展開領導─搞懂團隊的需求 第四章：把對的人換到對的位置 第五章：是誰削弱了主管的影響力？ 第六章：劃定優先順序和保有彈性一樣重要 Part 3‧成功的關鍵─展現領袖風範 第七章：這世上沒有第一次提案就過關的企劃書 第八章：讓組織裡佈滿支點領導者 第九章：領導者的魅力，可以練習！ 結語‧啟動向上領導革命！ 致謝 導讀     　　如果你的機構急需一套重新分配資源的策略，且預算緊縮、人力吃緊，你需要長官指示方向，但在討論過程中

，長官卻沒有明確的指示，你不懂也不知道，為什麼長官就是沒有採取任何行動。 　　 　　所以，你該怎麼辦呢？ 　　 　　你只好先把計劃擬好，交給長官，等候批准，如果獲得同意，再等進一步推動計畫。你以為這樣就是在「向上領導」嗎？如果你有這種想法，那麼，恭喜你，你正在自掘墳墓，很快就會知道後果！ 　　 　　所謂的「向上領導」，就是指「從中間展開領導」（leadingfromthemiddle），這也是為什麼它同時也被稱為「中階領導」、「中介領導」的原因。這本書將會提供你一些，從「向上領導」延伸的適用建議。 　　 　　懂得「向上領導」的人，懂得整體思考，他們懂得讓步，好讓團隊及老闆都獲得成功。具有這種特

質的人，不僅可以領導長官和直屬部屬，還可以進一步領導長官的長官，以及機構內所有同事。懂得「向上領導」的經理人了解領導的藝術，知道如何善用管理技巧來建立目標、策劃方案、組織員工，並在時限及預算內執行完畢。 　　 　　向上領導很不簡單，但你若能重新思考目標、重新架構方法，就有可能成功。你也會發現，你不只是為自己做事，更是為了整體組織；你將主動積極、信念堅決、有影響力、堅持不懈，並投注非常多、非常多的熱情……這些描述總括起來，就是專家所指的「向上領導」。 　　 　　「向上領導需要極大的勇氣與決心」賓州大學華頓商學院教授麥可‧尤辛，在其所著暢銷書《向上領導》（LeadingUp）中闡述向上領導的觀念，

並獲得廣大的迴響。他在書中指出，「我們也許會擔憂長官的反應，會質疑自己是否有向上領導的資格，但我們也都覺得有義務做些什麼，特別是，當我們認為可以帶動一些改變的時候。」 　　 　　能做好向上領導的人，心中已有全盤考量、做好準備，勇於為團隊任事，願意在艱難時刻挺身而出、展現毅力與鬥志。現在，讓我談一談位在中間的位置、發展向上領導時，必須要考量的三個問題： 　　 　　上級需要什麼？ 　　長官有責任要確保事情往正確的方向發展。當你想直接對長官報告時，先問問你自己，長官需要哪些資訊，才能使組織有好發展？藉此，你將會發現，你需要做更具策略性的全盤考量，也需要更有技巧的手段。　　 　　團隊需要什麼？

　　理想上，團隊就該團結一致，但事實並非如此。每個人都有「自我意識」或「自尊心」，導致領導者常將大部份的時間用在安撫一個個受傷的「個人」。假如，每個團隊成員都能多採取一個步驟，或多向前跨一步，支援安撫與照護「個人」的工作，也許領導者就能空出更多時間，將重心放在構築未來遠景上。 　　 　　我該怎麼幫助上級及團隊邁向成功？ 　　可能是承擔更多責任與工作，也可能是退居幕後、讓其他人好好表現。比如，當團隊正處於無法決定方針或資源不足的狀態時，你就該放下自己的私心需求，放棄堅持某個意見，好讓團隊及老闆能夠向前推進。 　　 　　將對上述問題的思維轉化為「行動計劃」，變成你的行動參考地圖，提示你如何落實向

上領導──讓上司看起來更好、讓團隊成功、讓你自己成為團隊的一份子，但又是那一棵，總是熟知如何讓好事發生的福星。 　　 　　使計劃付諸執行 　　 　　有影響力的計劃始於完善的準備，向上領導更是如此。向上領導是向上管理的一種形式，但卻有點不同。向上管理帶有行政、管理工作，向上領導則意味著積極創新，兩者都是有效領導上司、都著眼於幫助上司表現更好，但向上領導的人更流露無私精神，也因此使團隊更為受惠。向上領導者的行事風格，觸及領導風範的核心，意即怎麼幫助別人做得更好──即使領導者得先將自己的感受撇在一旁。 　　學著將大家團結起來，共築願景、任務及目標，讓大家知道自己在做什麼，這就是我們常説的領導。怎麼

做好這些事呢？透過實際行動！實際行動展現你對自己及任務的瞭解，這類訊息正向且激勵人心，別人因此感覺受重視、有參與感，而且做好「贏」的準備。 　　 　　你的計劃應該包括必須做的正向改變，改變可以很小，小到只是開會次數縮減至一週一次，好讓大家有更多時間投入自己的工作；改變也許很大，大到像改變整個組織架構，好強化組織的因應能力，不管是對顧客，還是對組織內的成員。這些作法都得秉持著正向改變的基調，而且，需要出於你的主動意願，願意站出來領導別人。 　　 　　你可以讀一些別人的故事，學習他們的領導方式。本書引用了許多例子，這些故事的主角不乏成功影響老闆、向上領導的真實案例，諸如：美國前總統羅斯福的夫人愛莉

諾‧羅斯福（EleanorRoosevelt）、美國歌劇界巨星貝弗莉‧席爾絲（BeverlySills）和美國電台主持人提姆‧羅斯（TimRusset）。有一些人則不輕言放棄、向上領導擊敗命運之神，比方說，美國總統歐巴馬（BarackObama）在就任總統前的人生歷程，就是最好的寫照。 　　 　　此外，還有顛覆傳統思維，對社會帶來正面影響的影星保羅‧紐曼（PaulNewman）和U2樂團主唱波諾（Bono）。有的領導者以他的遠大抱負帶領組織發展茁壯，美國前海軍上將詹姆士‧史托戴爾（JamesB.Stockdale），和知名美式足球隊教練波‧史欽貝克勒（BoSchembechler）都是實例。這

些案例的領袖風範都於生命中展露無遺，透過他們的行事作風，我們將能學習到如何向上領導，讓好事發生。 　　 　　請資深領導者謹記在心，你應該培養中階領導者的領導力。接下來的論述，有人曾質疑將削弱CEO的威嚴，但事實證明並非如此。 　　 　　當中階領導者得以掌控一個計劃、做決策，並對結果負責時，高階經理人將能獲得更多的思考與行動自由，得以做策略性的規劃，不再被困在技術性問題的泥沼。 　　 　　組織需要充滿能自主思考及積極行動的人才，向上領導讓每個管理階層都能漂亮參與、技巧執行。培養能「從中間展開領導」的領導者，才是健全的經營方式。這麼做，不只能夠在短期內使組織更臻健全，更能拔擢正在嶄露頭角的領導者，

給予更多磨練機會，做好接班的準備，而過程中不斷的練習，也將讓人發揮天賦、磨練技巧。 　　 　　向上領導的能力，也是組織評估是否有潛力成為高階經理人的指標。主動積極、具備克服困難的能力，以及充滿韌性，是評選高階經理人的要件。更進一步來説，這個人選不但要影響老闆，還要能培養新人，為他個人開啟領導整個組織的機會。 　　 　　從中間展開領導需要勇氣，從中間帶出的推動力，讓組織變得更靈活、更機動，讓企業職員更迅速對顧客需求做出反應，以及為結果扛責。從中間領導需要有領導部屬的能力，也要有領導同儕和老闆的能力。向上領導者若要能領導包含同儕與老闆的整個團隊，得先具備許多領導技巧，且能靈活運用它們。 　　事實

上，向上領導所力求的是一種「平衡動作」──將不同熱情、不同目標的人們統合起來，使這些認知不同的人們能朝一致的方向前進。這種統合能力，是向上領導者必須具備的。向上領導，說穿了就是引導老闆、同儕，及整個團隊！ 　　 　　企業中的向上領導實例 　　 　　不論景氣好壞，都有強而有力的實例顯示，人們能從中間的位置啟動「整個組織」的領導大業。這種領導風範，往往同時領導老闆與同儕。下列是一些相關資料： 　　 　　首先，對高階經理人的信任危機。根據華信惠悅人力資源公司（WatsonWyatt）所做的調查顯示： 　　 　　．只有49%的員工，對他們的高階經理人「信任且有信心」。 　　．只有55%的員工説，高階經

理人的作法「與公司的核心價值相符」。 　　．只有53%的員工相信，高階經理人做到「為維持競爭力而做出了正確的變革」。 　　 　　博斯顧問公司（Booz&Company）在二○○八年12月，針對超過八百個高階經理人做的研究中顯示，經濟衰退造成公司虧損及持續裁員，致使許多公司「掙扎求生」。受訪的經理人中，有40%「懷疑他們的領導者，沒有安然度過經濟危機的可靠計劃」，更糟糕的是，近半數的受訪者（46%）也對首席經理人執行復甦計劃的能力缺乏信心。對追求進步的組織而言，缺乏信心相當具有殺傷力，更有可能迫使中階主管先下手為強。 　　 　　在此同時，CEO心中也有疑慮，特別是當他們極欲找尋下一任經理人接班人

的時候。多數受訪的高階人資主管承認，「要找到、僱用，及培養中階主管，是件困難的事情」，加上中階主管人才荒與日俱增，特別是在科技業、公用事業、政府機關、健康照護業，以及電信業的狀況更是如此。 　　中階主管人才荒，造成了組織的機能失調。舉例來說，組織內部的「無效溝通」，將使專案失敗率高達85%。而「無效溝通」的具體發生狀況，包括了下面幾種： 　　 　　．白日夢計劃：沒有考慮到現實因素。 　　．缺乏後援：主事者不具備領導能力和政治影響力，且無法投注時間或熱情於專案上。 　　．一個口令一個動作：成員們依據受指派的優先序來工作，但卻沒人告訴過他們，為什麼要這麼做。 　　．畏於表態：主事者及成員們都不承

認問題，只期待其它人先説出癥結所在。 　　．團隊像一盤散沙：成員們不願意就專案提供後援，也無法指正團隊的缺失，致使組織的機能失調。 　　 　　很明顯地，前面所述的職場環境確實出現了一些問題。景氣好時，也許可以解決問題，但一旦遇到艱困的時局，解決問題似乎就變得不太可能。想當然爾，專案團隊必須想想辦法以改善問題，高階經理人也該這麼鼓勵團隊──只是這種情況不太常發生。 　　 　　《經理人晉升法則》（Manager’sGuidetoRewards）一書中分析，部門經理的行事作風影響了該部門的「工作規劃、職務發展及工作氣氛」。書中同時指出，經理人要為部門成員對「領導風格及工作實現」的認知負責，但就像常見

的情況，高階經理人通常沒有達到這項要求，故造成組織的機能衰敗。 　　 　　雖然我在前面列舉了一些失敗的比例，但是，經理人一職仍不應該被和失敗劃上等號。經理人若遭逢失敗，應該有下列幾個原因： 　　 　　．80%是因為無效的溝通技巧與方法。 　　．79%是因為差勁的職場及人際關係。 　　．69%是因為「被擺錯位置」。 　　．61%是因為無法明確解釋目標，或無法清楚說明對他人的期待。 　　．56%是因為委任或授權不當。 　　 　　上述的問題都能靠著優良、強而有力的領導風格來改善，若此領導風格並非由上而下，就必定是源自組織內部、以中階主管的影響力為主，這正是「向上領導」的實例。 　　 　　老實說，向上

領導的成功個案並非取材自統計數據，畢竟統計資料時有變動，唯有個人及團隊的表現才是重點。綜觀而論，組織整體表現由個人及團隊的表現構成；組織的表現建立於領導力之上，而絕大多數的領導力，都要從基層培養起。本書致力於説明從中間啟動領導的人們，如何運用他們的領導特長來幫助自己、幫助老闆，及幫助所屬組織邁向成功。　 Part1向上領導──搞懂老闆的需求要能夠瞭解領導者的需求，需要具備「站在組織的立場、替組織著想」的能力，並能夠定義自己的角色，以協助組織取得所需。向上領導者要能夠帶領老闆、規劃大局、創意思考，以及為團隊及組織發揮最棒的影響。【第一章：用老闆的腦袋思考】讓自己充滿熱忱熱忱是一種內在型式，一

種自我激勵的型式，它讓你自己及夥伴共同投入工作，好順利完成手上的任務。對於試著領導上司及同儕的人來說，熱忱是不可或缺的元素，它讓你充滿能量，帶動組織全面轉變。要培養熱忱，你必須知道熱情來自哪裡，你能用它來做些什麼，當與他人共事時，熱忱則變成領導者的特質，讓你充滿領導風采，充滿熱忱的領導者將吸引他人的注意力。明白熱忱的標的你的工作中，哪一部分最讓你開心？與別人合作嗎？企劃新創意嗎？替團隊指引方向嗎？解決問題？危機管理？擘劃發展藍圖？你的能量來自上述的一樣？兩樣？還是全部？或是其他？你得先知道自己的熱忱從何而來，才能好好的運用；如果無法找出熱忱所在，你會發現自己陷入泥沼，動彈不得。如果你喜歡規劃新

計劃，但卻日復一日的做著一成不變的行政工作，那麼你就被擺錯位置了；反之，如果你喜歡安定的工作環境，但卻不斷的從這個危機、換到下一個危機，那麼你也不在正確的位置上。當然，每個工作都有不同的面向，但如果大部分時間，你都在做自己不喜歡的事，那你就是選錯工作了。明白如何運用熱忱熱忱讓你有動力，讓你能做該做的事。對領導者而言，熱忱能創造一種獨特的氛圍，就像一道光環，其特殊的光芒能吸引別人，將別人拉到你的身邊，同時，你的熱忱也成為別人的能量和工作的動力。個性外向的人，喜歡透過與人相處來獲得熱忱，他們不斷地投入跟別人共事的計劃案；個性內向的人，獨立追求自我喜好，但他們需要向外投射熱忱。舉例來說，成功的工程師

團隊領導者（通常天性內向），將對工作的熱忱轉換成源源不斷的能量，進而感染整個團隊，這類型的人通常不用，也不需別人拍手叫好，屬於將熱忱投入工作，同時帶動團隊的領導者。明白熱忱的限度我最近認識了一位經理，他跟我聊到，他的生活就是每天起床，然後不斷的忙碌，直到他覺得沒辦法負荷才停止，隔天，依然如此，再隔天也是這樣，周而復始、無盡的循環。

匯流時代我國公共廣電體系之研究

為了解決光環科技 裁員的問題，作者陳彥龍 這樣論述：

我國廣電制度的發展，是先有商業電視，後有公共電視。台灣公共電視（簡稱公視）之倡議始於1980年，歷經18年立法與建台歷程，1998年7月1日公視正式開播之時，台灣已擁有上百個商業電視頻道。2000年台灣政黨輪替，民進黨政府推動黨政軍三退條款，以及華視公共化政策，2006年7月公視結合華視，合組台灣公共廣播電視集團（簡稱公廣集團）。2007年起，公廣集團再加上客家台、原民台、宏觀台，成為年運作經費超過20億的公共廣電服務體系。 公視擴大公共服務規模，《公共電視法》（簡稱公視法）卻未同步修正，公廣集團各台因法制定位不明，公共經費不足，加上整併帶來的組織文化衝突，問題橫生。2008年政黨再次

輪替，國民黨全面執政，連番風暴再讓公視深陷政治干預陰影，公視的獨立自主與公眾問責機制，也成為公視法增修的重要議題。 另一方面，我國公共廣電制度，亦面臨數位時代的轉型。從創新服務角度來看，數位匯流使得傳統公共廣電服務，得以跨足電信產業，打破類比時代體系階層與地理時空限制，形成所謂「公共傳媒服務」的新型態。本文目的，即是透過「公共廣電服務」理論原型之探討，以及世界進步國家公視制度的比較分析，來評估我國公共電視體制定位，及其數位時代的整體發展形貌。 公共廣電服務能有效運作，必須依賴穩定的經費設計，且不受商業或政治影響。我國公廣集團除華視外，各台經費主要來自政府經費支應，在國家財政困難或國

會衝突時，經費容易遭到凍結或刪除。為了降低政治干預，增加公視獨立自主性，本文建議應改善公廣基金會的收入結構，減少政府經費所佔經費比例，增加非政府的自願性捐助。政府機構更應認知公視屬於全體國民，以「臂距之遙」原則，作為公視組織法制設計之理念。 政府機構所制定的廣電政策、媒體制度與法律規範，對於公共電視發展，有決定性影響。本研究倡議，新聞局裁撤後，行政院文化部與通傳會應共同攜手，成為輔弼我國公視發展的關鍵行動者。相關作為包括文化內容扶植、影視特種基金設置、廣電法中的文化創意保護規定等，都是文化與傳播政策制定過程中，不可忽略的設計。 本文主張，匯流時代的公共廣電體系法制工作，必須分階段循

序進行。近程應先釐清公廣集團各台定位，將華視、客家台、宏觀台納入《公共電視法》之中，並朝向單一董事會治理規劃。中、遠程而言，擬自主營運的原民台、中央社、央廣、以及其他公營電台，則可依據數位公視平台的角色分工，相互結盟，形成夥伴關係，共同提供有別於商業體系之傳媒服務，以發揮公共傳媒之綜效。