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好齊好多!總複習Ⅱ：2021律師、司法官第一試、第二試

為了解決台大法律營2023的問題，作者讀享編輯團隊 這樣論述：

　　為什麼要買這本？作者告訴你 　　考前增補、複習或臨時抱佛腳的超速捷徑 　　管他一試選擇題還是二試申論題 　　差異我們告訴你 重點全都在這裡   　　修法重點 　　最新且最重要修法全部一網打盡 　　民法、民訴、刑法、刑訴、行政法、法倫、智財法、海商法、最新釋字都有喔！   　　科目導覽 　　（寫得這麼白話 你一定可以快速上手） 　　重點整理國公、國私、強執 　　（想放棄國公、國私、強執嗎？看完這部分，不用害怕不知道怎麼考） 　　年度文章一覽→市面上最有份量的年度文章一覽 　　（不只是重要的，全年度重要文章一次告訴你重點！！！） 　　重要文章精選 　　（那些超有機會考、超級重要的文章都幫你

挑出來深入解析囉！） 　　實務觀點 　　（實務見解這麼多…哪些重要？又該怎麼看？） 　　法研所試題 　　（從法研所考題看今年國考重點，你不能不看！） 　　重點篩選 　　（除了最新的，別忘記還有不一定是最新，但很愛考的重點喔！）

實踐FINTECH：BCG教你擬定金融科技的最佳優勢策略

為了解決台大法律營2023的問題，作者何大勇張越劉月 這樣論述：

BCG波士頓顧問公司首次公開「FinTech策略實戰術」 用數據／策略／國際案例告訴你， FinTech與你大有關係！ 　　● 讓金融從業者擬出轉型策略 　　● 投資人找到對的產業商機 　　● 普羅大眾理解未來消費趨勢 　　FinTech時代來臨，零售銀行、保險業、券商、P2P……等個人金融服務業，都將面臨轉型的機遇與挑戰！ 　　本書由BCG資深金融戰略專家，歷時一年多，訪談金融業內上百位專家，並結合國內外豐富的案例經驗編寫而成，具體提出個人金融在FinTech時代跟傳統金融不同的競爭格局與致勝要素，教你擬出個人金融服務業的轉型應對策略。 　　以零售銀行為例 　　【提供差異化定位＋多樣

化的業務模式】 　　•客戶深耕型→馬來西亞的MACH銀行只在人潮流動大的位置開設實體店面，創造年輕、活潑的文化刺激年輕人的需求，並提供他們最常用的理財工具。 　　•通路創新型→西班牙一家零售銀行透過大數據分析發現，足球消費者的存款最多，因此主動提供奢侈品服務，提高客戶消費動能。 　　•全面制勝型→美國富國銀行擁有小型農場商、中階主管以及高淨值人群等多樣化客群，因此可提供各種需求滿足所有客戶所需。 　　•商品專家型→西班牙的桑坦德銀行提供的商品本身並沒有獨特的創新，但價格往往低於競爭者，或反饋各種形式優惠給客戶。 　　•生態整合型→日本樂天集團利用旗下電子商務購物平台、電子書、旅遊……

業務，結合網路銀行、信用卡、電子錢包，掌握資金流向和大量的交易數據。 本書特色 　　1. BCG首次公開「金融產業策略報告書」，書中使用大量的資料分析，對金融科技相關行業的業務創新、商業模式進行了極具實踐價值的剖析。 　　2. 傳統金融機構的轉型發展迫在眉睫，書中提供最務實的案例與指南，描繪出FinTech時代對未來的變革、轉型路徑及制勝策略。 名人推薦 　　洪茂蔚 台灣金融研訓院董事長 　　詹文男 資訊工業策進會產業情報研究所（MIC）所長 　　廖天舒 波士頓顧問公司大中華區總裁 　　劉奕成 中國信託商業銀行信用金融執行長 　　盧希鵬 台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授 作者簡

介 何大勇（BCG合夥人兼董事總經理） 　　從事金融及金融業戰略諮詢工作15年，領導BCG在中國金融行業的諮詢業務、BCG中國金融業智庫研究工作，目前領導綜合金融、金融大數據、銀行業數位化轉型、多管道整合、數位保險等專題領域的工作。 張越（BCG合夥人兼董事總經理） 　　BCG大中華區金融機構諮詢業務領導小組核心成員，負責綜合金融、網路金融、大數據、零售銀行、財富和資產管理、運營管理等專題的諮詢業務和研究工作，常年服務於全球及中國本土領先金融機構。 劉月（BCG專案經理） 　　從事金融戰略諮詢工作7年，專注於金融業的戰略設計、網路金融、管道轉型、協同策略等議題。

推薦序 破壞式科技下的創新思維／洪茂蔚 推薦序 數位世代，更要洞察需求、翻轉營運模式／詹文男 推薦序 金融科技實操、思考、案例分享的完全指南／廖天舒 推薦序 鳥瞰來路去向／劉奕成 推薦序 贏在細節，輸在格局／盧希鵬 前言 導讀 知變、應變、適變，台灣金融業的數位發展之路 上篇 網路開創的金融新格局 第一章 當傳統金融遇上網路新秀 01／中國網路金融業的崛起與顛覆 02／技術創造金融革新 專題 1-1：國際金融業的大數據應用 03／客戶需求是革新的驅動力 04／中國監管法規同步更新，包容新金融 第二章 網路促進金融業轉型 01／跨界競爭的思維碰撞：金融vs.網路 02／網路競合的四大制

高點 專題 2-1：蘋果支付對行動支付業是機遇還是挑戰？ 專題 2-2：以美國徵信市場為例看國外徵信發展 第三章 打造網路金融的全面策略優勢 01／BCG的適應型策略 02／試誤優勢 03／觸角優勢 04／組織優勢 05／系統優勢 06／社會優勢 第四章 網路加值金融業，擴充經營格局 01／促進普惠金融的實現 02／網路金融促使金融改革 下篇 網路帶動的金融服務轉型：個人金融時代來臨 第五章 網路時代的零售銀行轉型 01／網路時代的零售銀行發展策略 02／網路發展趨勢預測 03／零售銀行網路轉型的五大差異化模式 04／零售銀行轉型的七大能力 第六章 網路時代的保險業轉型 01／網路改

變中國保險業的發展策略 02／保險業發展的趨勢預測 03／保險業轉型的兩大機會 04／保險業轉型的八大能力 第七章 網路時代的證券商轉型 01／證券商未來發展的策略 02／證券發展的主要趨勢 03／證券商零售業務轉型的六大模式 專題 7-1：O2O財富管理模式，以嘉信理財為例 專題 7-2：擁抱網路時代的私人財富管理 04／證券商轉型的五大關鍵 第八章 網路時代的新興金融生態圈 01／新興金融業態的當前發展 02／新金融業態：P2P 03／新金融業態：股權眾籌 附錄 台灣網路金融的現況與未來發展 推薦序 數位世代，更要洞察需求、翻轉營運模式 文／ 詹文男 資訊工業策進會產業情報研究

所（MIC）所長 　　自從世界經濟論壇（World Economic Forum，WEF）於2015年發布未來金融服務研究報告以來，金融科技（FinTech）不僅成為金融服務業創新的代名詞，更是各大金融集團、創投與科技新創企業的競技場。 　　在WEF報告中提出六項關鍵趨勢：①FinTech的發展與對傳統金融業的破壞性是可以預期的；②最大衝擊來自於平台、大數據與輕量資產的商業模式創新；③短期影響最大的是銀行業，中長期影響最深的是保險業。④金融業將會採取與新創FinTech公司競合的平行策略；⑤健全的發展來自於政府、金融業與新創FinTech公司三方的協同合作；⑥FinTech的破壞性創新將會

逐漸改變消費行為、商業模式，與產業結構。 　　對照現今金融科技的發展可以發現，WEF所提出的這些趨勢，正如潮水般湧向傳統金融產業，並逐漸侵蝕其原有的基業，到底應該如何面對這些挑戰？合作？還是迎頭痛擊？已成為現階段這些傳統金融產業領導人煩惱的課題！ 　　要回答這個問題，應從金融科技的本質思考起：基本上，我們應該了解，金融科技重點不僅止於科技。科技當然提供了顛覆產業或驅使企業轉型的機會，但更需要理解的是數位世代對金融服務的需求。金融與科技融合只是表象，真正的意涵在於世代行為的翻轉。亦即我們在思考金融科技的策略布局時，真正需要強化的是對於數位世代行為的洞察。數位世代對於科技的應用能力，遠遠超過傳

統金融業決策高層的想像。這種先天的不對稱性，將會是傳統金融業發展金融科技的最大盲點。 　　也就是，金融科技的重點不只是科技，更重要的是運用科技經營社群：透過社群互動深入挖掘隱而未顯的需求與可能的服務模式，然後再用FinTech新服務來對應。要發展金融科技，不能落於金融業的科技化，需要更專注於用科技解決消費者的真正痛點。那些現在沒有或不方便、不便宜的金融服務，並且鏈結社群口碑，設計符合年輕世代使用行為的新服務。 　　但要如何著手進行呢？讀者手上的這本《實踐FinTech》即提供了一個很好的架構。本書從網路發展對傳統金融產業的影響先做宏觀的描述與說明，接著提出如何打造網路金融優勢的幾種策略，並

舉實例說明，讓讀者能夠清楚掌握執行的方向；更可貴的事，本書針對不同的金融服務業，包括金融、保險、證券及新興的金融業態，提出可以參考的策略架構與協助企業轉型的關鍵要素。對於有志於進軍金融科技的讀者，或是憂心數位時代挑戰的傳統金融業從業人員，這本書提供了一個很好的指引，值得推薦給大家！ 推薦序 金融科技實操、思考、案例分享的完全指南 文／ 廖天舒 波士頓顧問公司大中華區總裁 　　回望歷史，中國金融業從未缺少過跌宕起伏。銀行、保險、信託、證券、基金⋯⋯幾度變遷，甚至洗牌。 　　但這個行業從未經歷過這樣的時代：客戶行為發生了深刻變化而且不可逆轉。每天，近6億手機線上使用者在指掌之間不僅完成了溝

通、分享、購物，也正以日益自主的心態於線上完成金融服務；技術支援下的業務模式不斷翻新—行動通訊網路、大數據、雲端運算技術、物聯網等技術不斷滲透金融業，使其創造價值的方式不斷變化、能力不斷提高；金融業自身的市場化進入關鍵階段—利率、匯率、市場准入（Market Access），各個核心維度都在破冰；跨界競合成為常態—網路企業、電商平台、產業集團、新創公司紛紛加入，靈敏而強韌地在各個細分市場中尋求價值，與傳統金融機構或爭鋒，或連結。這一切並非從未曾發生過，但這一切從未同時、並以這樣的速度發生過。 　　做為半個多世紀以來在全球布局的顧問公司，波士頓顧問公司（BCG）有幸在中國金融業中成為這樣一個時

代的觀察者、思考者、探索者和塑造者。日復一日，我們的顧問團隊與各個金融子行業中的打拚者並肩作戰、共同求索，並不斷將BCG做為策略諮詢開創者的智慧資產應用於本土實踐，為行業的轉型與發展前瞻藍圖、規畫路徑、落實跬步、謀求突破。 　　本書是這些觀察、思考與實踐中凝練出的結晶。對於這樣一個激蕩偉大的時代，這本書僅僅是對金融業發展長河中短暫一程的剖析，但它全面、系統、精准地透視了在網路大潮洗禮下的個人金融服務業，轉型的動力和格局、各個相關子行業轉型與發展的潛在目標模式與路徑，在大膽設想的同時用大量的數據分析、專家訪談、案例研究等小心求證，形成結論。同時，作者還首次將BCG在數位時代對於企業策略分析框架

的新理論研究成果「適應型策略」（Adaptive Strategy），應用到個人金融服務的策略思考層面，為金融業打造根本性的競爭優勢指明了方向。1970年，BCG創始人布魯斯•亨德森（Bruce Henderson）先生用「波士頓矩陣」將「策略」引入商界。從那時起，BCG就未曾停止用思考與智慧影響世界、改變世界：經驗曲線、時基競爭、價值鏈分析⋯⋯到如今的適應型策略，每一次，BCG都希望能夠擊穿紛繁複雜的現象，觸達行業發展的本質，用精簡銳利的思考框架，幫助企業決策者把握自身的價值關鍵，在競爭中贏得先機、構築優勢。這一次，我們欣喜地看到這一理論，在中國的個人金融服務業得以發揮力量。 　　這樣一本

書的誕生是時間沉澱的結果。我們的顧問團隊在中國金融行業「網路金融元年」開始，就已經透過各種項目實踐和專項研究，融入中國個人金融服務業的轉型大業中，實操、思考、積累。 　　這樣一本書的誕生是集體努力的結果。在研究並成書的過程中，我們訪談了一百多位來自監管、金融業、網路業、各產業、高校、研究機構、媒體、BCG遍布全球48國、85個辦公室的相關專家，廣集智慧，碰撞觀點。在此，我代表團隊向所有支持我們、陪伴我們一路走來的各方表示誠摯的感謝。 　　我們深知，行業的探索永無止境。BCG將繼續謹記使命，不斷用智慧和專業為我們的客戶創造價值，並與從業者一起，共同塑造、成就中國個人金融服務業這一場面向朝陽的

轉型。 推薦序 贏在細節，輸在格局 文／ 盧希鵬 台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授 　　台灣的金融機構往往「贏在細節，輸在格局」，因為每家銀行做的業務都一樣，誰掌握到細節，誰就能勝出。但FinTech這波革命，卻是格局的革命，一不小心，就可能革了傳統金融機構的命。這波革命的基礎，來自於互聯網金融的低交易成本，促成了長尾小眾市場的興起、金融產品的再造、與金融機構的新生。依照諾貝爾經濟學獎得主寇斯（Ronald Coase）的理論，當交易成本降低時，組織規模就會縮小，像是自動提款機、網路銀行降低客戶的交易成本，銀行的規模就變小了。如果有一天，FinTech將交易成本降為零，銀行會不會從此消

失? FinTech猶如一場金融業的集體自殺競賽，交易成本不夠低將會失去客戶，如果降到太低，金融機構規模就會縮小甚至消失。 　　為了解決這個問題，這本書談的就是FinTech革命的格局（上篇）與轉型細節（下篇），是一本很棒的書。 　　在格局上，傳統的價值鏈線性思維，將轉型成「用戶+雲+端」的互聯網思維；從「人們來到金融機構」的渠道思維，到「金融機構去到有人地方」的場景思維，也就是這本書講的四大制高點: 基礎建設、平台、渠道、與場景。 　　在細節上，本書提出零售銀行的五大轉型模式（我的、便捷、專業、全面、不是銀行）、保險業的大數據改良（風險評估與訂價、交叉銷售、防止客戶流失、欺詐檢測）與打

破產業邊界的新興保險模式、以及券商轉型的六大模式（網路折扣經紀、網路機構經紀、O2O財富管理、綜合財富管理、獨立投資顧問、與私人銀行╱信託）。最後，也談了一些P2P的新興金融生態圈。 　　我過去以哈士奇與狼來比喻「金融互聯網」與「互聯網金融」。金融互聯網由金融機構主導，是哈士奇，他們守法，食物來源主要是主人給的飼料。互聯網金融由互聯網公司主導，是狼，他們衝撞法律，因為必須補到獵物才能生存。這本書主要是寫給哈士奇（金融機構）看的，這很重要，我相信哈士奇最終會贏得這場革命，因為他們後面的主人，有槍。 　　這本FinTech書是近幾年最有系統結構的書籍，我推薦大家閱讀。 【摘錄1】第二章　網

路促進金融業轉型 蘋果支付對行動支付業是機遇還是挑戰？ 行動支付行業風雲變幻 根據BCG的預測，全球零售支付行業收入在2013年已達到約7,500億美元，未來10年有望保持7％的複合年均增長率，至2023年達到15,000億美元。其中，新興市場將是增長的主要貢獻者，其複合年均增長率為11％，是成熟市場的近3倍（4％）。 在零售支付行業中，行動支付滲透率仍低。目前全球零售支付交易總額約為8.2兆美元，其中行動支付交易總額約為1,400億美元，僅占1.7％，但複合年均增長率超過35％，遠高於其他領域（如現金支付、PC端的線上支付），主要受惠於行動通訊網路和行動智慧終端機的普及。 支付的線上化與行動

化，為支付行業帶來一系列變化：首先，支付機構日漸多元，除傳統的銀行、收單機構、信用卡組織外，搜尋引擎、社群網站、線上、線下商戶、手機錢包等也紛紛變身支付機構，使得支付領域生態日漸複雜。其次，支付的媒介和流程也發生了改變。原有的流程需要使用者在支付時出示卡片，現在則提前將卡片相關的資訊存儲在帳戶中，使用者在支付時不需出示卡片，但需要借助電腦、手機等終端在帳戶中完成支付。並且，支付媒介的虛擬化使得遠端的行動支付得以實現。此外，傳統的商業模式也面臨巨大壓力，競爭的焦點變成行動端客戶的入口爭奪，新的機構和流程也帶來新的監管政策及對傳統訂價模式的挑戰。 在這背景下，2014年10月，蘋果正式推出了蘋果支

付，透過簡單的介面、流程、指紋識別和內置晶片的安全認證，成功讓支付體驗更便捷與安全。本專題將深入分析蘋果支付對其他行動支付的影響。 蘋果支付的工作原理　　蘋果支付目前主要應用於近端支付和遠端支付尚不能進行線上支付。與其他支付工具相比，蘋果支付有五大特點： ①便捷的介面：透過Passbook呈現便捷的支付介面，能夠便利選用不同銀行卡，未來還可合併優惠券使用。 ② 生物認證：透過指紋識別解鎖手機並授權支付。 ③ 借助傳統的支付「通路」：透過Visa、MasterCard等傳統的轉帳卡和信用卡實現支付，商戶可使用現有付款平台和NFC終端。 ④ 代碼技術的憑證：手機內建加密晶片（Secure Elem

ent），用以儲存代碼（Token），而且儲存在蘋果的伺服器之外。 ⑤ NFC免接觸付款：在消費點近距離輕觸手機即可完成付款，無須透過接觸（如刷卡）。

家族企業治理之特色及法律問題

為了解決台大法律營2023的問題，作者蔣永民 這樣論述：

本文鑒於家族企業對臺灣經濟扮演重要角色，而家族企業之經營權與所有權關聯緊密，該等公司之董事會由家族成員掌握下，對股東、債權人及利害關係人之利益影響深遠。董事會為業務執行機關，對公司能否永續經營至關重要。家族企業面臨之治理議題有二，包括家族治理及公司治理。基於兼顧家族長青與企業長青之目的，如何建構家族與企業之治理模式，值得進一步研究。家族企業面臨之治理議題隨發展階段有所不同，初始階段所有者與經營者同一時，代理問題小，無落實公司治理之誘因。發展中期所有者與經營者逐步分離時，控制股東與少數股東間產生代理問題。邁向百年企業時，產生跨代傳承架構機制需求。在發展之各階段中，皆有可能遇有控制股東壓榨股東利

益或不當侵害公司之情事，或透過閉鎖性公司之型態，或透過雙重股權結構以強化控制權機制對公司治理產生隱憂。擬透過瞭解家族治理之特色及潛在議題，及公司治理之起源與發展歷程，檢視法規面是否有可再進一步規範之處。另參酌國際間對非公開發行公司之公司治理實務指引，檢視目前上市櫃公司所遵循之公司治理評鑑指標，提出建議項目以利家族企業參考遵循。目前公司治理評鑑參考OECD公司治理原則訂定，包括維護股東權益及平等對待股東、強化董事會結構與運作、提升資訊透明度與推動永續發展四大面向。其中有與歐洲非公開發行公司治理實務守則相同者，例如董事多元性、董事之進修、設置特別委員會及建立與利害關係人之溝通管道。可藉以參考規劃適

合中小企業及家族企業之最佳實務準則。建議家族企業於施行公司治理時，可特別注意以下幾點：1.在所有權與經營權傳承過程中，如何發揮企業潛力並減少家族衝突。2.家族透過何種控制權強化機制，以達到最佳所有權結構。3.家族企業所有權結構，使家族保持控制權並滿足少數股東利益。另因部分上市櫃公司遵循之公司治理指標，如董事多元性，在家族企業運作特色與上市櫃公司有所差異時，如何藉由各種方式提升家族治理之能力，實有賴學者們繼續研究及立法者接續修法改善。