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國立清華大學 經營管理碩士在職專班 王俊程所指導 杜娸鈺的 數位金融與財富管理效益極大化-以某商業銀行為例 （2015），提出富邦銀行vip門檻關鍵因素是什麼，來自於財富管理、Bank3.0、數位金融。
而第二篇論文國立臺灣大學 政治學研究所 陶儀芬所指導 張珈健的 官僚自主性與金融改革表現—台灣金融自由化的歷史制度分析 （2008），提出因為有 國家自主性的雙重面貌、金融改革、網絡化金融統御、組織一致、派系制衡、獨立、自律.的重點而找出了 富邦銀行vip門檻的解答。
談判力就是你的超能力：從工作到生活，結合理論與實務，精闢解析談判五大元素，一次學會20個談判致勝關鍵，現學現賣，即學即用
為了解決富邦銀行vip門檻 的問題，作者鄭立德 這樣論述：
談判力，就是你的超能力！ 讓您：專業精進，增加自信；解決問題，提升業績！ 幫您：打開僵局，化險為夷；得到更多，創造雙贏！ 不了解人性，就等著ＧＧ！ 不懂得談判，只能說遺憾！ 從應徵面試、要求加(減)薪，到裁員或跳槽， 從解決消費爭議，到面對客訴處理， 從爭取保險理賠，到公共意外怎賠，談判，無所不在！ 從諸葛亮赤壁之戰，吳蜀生死結盟談判，古今多少事， 到司馬懿關公之死，吳魏分化結盟談判，盡付談判中！ 戰場、商場、職場、家庭， 無論工作或生活，人生無處不談判！ 專文推薦 劉必榮／東吳大學政治系教授、和風談判學院創辦人 朱幸兒／世邦魏理仕（CBRE）臺灣董事總
經理 陳怡君／愛爾達電視創辦人暨董事長 蘇晉川／欣台保經董事長 本書十大特色 1.化繁為簡，生動有趣，易懂實用，具說服力！ 2.提綱挈領、省時省力，輕鬆幫您的談判能力加速升級！ 3.文筆流暢，說理敘事，案例詳實，現學現賣，即學即用！ 4.協助您：勇於上桌談判，笑著成交離開！ 5.看電影學談判，「那些電影教我的談判人生」！ 6.結合生活及工作上的真實談判案例分析！ 7.談判理論與實務的結合與運用！ 8.精闢解析談判五大元素，將20個談判致勝關鍵點，無縫接軌在現實生活中！ 9.不只教授談判技巧，更要傳達正確的談判心態及談判價值觀！ 10.不求全拿，但得更多，越談越有利！ 本書四大目
標 懂得談判：了解什麼是談判，如何準備談判，增強自己的談判能力！ 知彼知己：了解談判性格，採取更有效的方法，爭取更多利益！ 有效說服：學習同理與傾聽，具備談判說服力，達成雙贏的終極目標！ 創造雙贏：建立正確的談判心態及觀念，創造最大價值的協議！
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數位金融與財富管理效益極大化-以某商業銀行為例
為了解決富邦銀行vip門檻 的問題，作者杜娸鈺 這樣論述：
隨著科技的進步，全球銀行創新之父 Brett King 提出「未來銀行不再是一個地方，而是一種行為」，未來銀行將以服務為主，與客戶的互動方式也會慢慢改變，銀行業所提供的服務也應跟著創新，才能創造獨有的價值。相信未來銀行將超乎想像，人們將不再倚賴銀行臨櫃服務與實體ATM，轉而大量使用網路銀行、行動支付。金融監督管理委員積極推動「數位金融 3.0」，期望能讓台灣的金融業國際化、網路化、行動化及數位化，銀行業者將可以藉由網路接觸到過去無法觸及的客戶。過去台灣銀行業的獲利來源主要依靠淨利息收入，但近年存放款利差逐漸縮小，銀行轉而重視手續費收入，因而財富管理業務成為各家銀行必爭之地。近年銀行靠著創新服
務、多元商品及活動，在財富管理業務交出「獲利、業績」雙成長的表現。在金控公司的架構下，使金融業務範圍擴大，提供客戶多樣化的金融產品及服務，滿足消費者一站購足(one stop shopping)所有金融理財商品的便利性，金融機構得以跨業經營、交叉銷售，使得金融服務商品更加多樣化，也因此加速國內財富管理市場的發展。面對數位金融 3.0 的挑戰，過去被特許行業高門檻所保護的銀行，能否迎向數位化的浪潮，在通路及產品上得以協助和服務客戶，將是未來決勝的關鍵，才能確保在 Bank 3.0 時代的競爭優勢。本研究藉由個案銀行為例，分析個案銀行在面臨數位金融浪潮的趨勢下，其財富管理業務經營的策略及內外部競爭
環境狀況，探討個案銀行在數位金融時代來臨，未來可能面臨的機會與挑戰。
官僚自主性與金融改革表現—台灣金融自由化的歷史制度分析
為了解決富邦銀行vip門檻 的問題，作者張珈健 這樣論述：
本研究嘗試建立官僚自主性與金融改革表現的因果關係，並找出影響官僚自主性的制度性因素，藉此對台灣金融自由化所面臨之危機提出整體一貫的解釋。官僚體系經常必須解決自主性過強或太弱導致的危機，亦即「國家自主性的雙重面貌」，於是政經行為者如何處理官僚自主性內在矛盾將直接影響金融改革表現。追求官僚體系內部團結會降低金改政策執行的制衡力量，增加官僚獨斷濫權的風險；強化官僚體系內部制衡時，則相對減少官僚推動金改時面臨外來干預的抗衡力量，提高政策被滲透或扭曲的可能性。1949年來台的國民黨政府疏離於本土社會，迅速國有化金融體系輔以專制暴力隔絕外在的尋租壓力；另方面則將分屬不同派系的黨籍官僚混編至重要金融及行庫
要職，藉由派系相互監視的機制避免官僚濫權。這種利用非正式制度因素如派系關係、外來政權特性所構建的金融治理網絡，亦即「網絡化金融統御」，兼顧官僚體系的組織一致與內部制衡，於焉確保金融官僚既獨立又自律的統理金融改革。隨著冷戰終結、威權轉型，國民黨政府內的主要統治派系在權力繼承鬥爭時，基於政權維繫而選擇鞏固網絡化金融統御的團結，以中常會/黨管會為樞紐凝聚黨、政、商三系一體主導1990年代的金融自由化。組織一致的黨籍金融官僚指揮金改時高度獨立自主，卻無可避免的籠罩於黨國濫權陰霾。拜國民黨內部分裂而在2000年猝然執政的民進黨政府，缺乏駕馭官僚體制的經驗於是廣泛結盟外部政、商、學界力量，雖然意外的重現網
絡化金融統御之派系制衡，卻沒有及時演化弭平政策衝突的機制。內部分歧的金融官僚在改革過程經常面臨政令不一致，因而傾向自我約束甚至放棄管理市場秩序，讓金融自由化不可或缺的再管制付之闕如，也就使兩次金改受迫於各方勢力的扭曲與滲透。