營運部 職位的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括賽程、直播線上看和比分戰績懶人包

帶人的問題，Amazon都怎麼解決？：亞馬遜的管理學，就算資質普通也被你變成幹練。 下指令、建標準，課本沒教的管理實務。

為了解決營運部 職位的問題，作者佐藤將之 這樣論述：

　　2018年，亞馬遜成為繼蘋果之後，第二家市值破兆美元的企業。 　　2019年全球品牌價值500強中，亞馬遜更高居榜首！ 　　亞馬遜為什麼每年能以30%以上高度成長？因為： 　　◎開會時一定留一個位子給「虛擬顧客」：顧客願意為你要做的事情買單嗎？ 　　◎面對可有可無的工作，人人都可以喊「停」，就算你不是主管。 　　◎你是亞馬遜認可的人才嗎？就看你怎麼回答：「你如何度過自己的人生？」 　　佐藤將之在亞馬遜工作了15年，一直在創辦人貝佐斯身邊學習。 　　他發現，這家企業之所以能維持高速成長，除了創辦人的能力及魅力之外， 　　還擁有獨特的帶人方式──也就是管理方法與溝通技巧。 　　◎「帶人

」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？ 　　‧「只要有人請假，相關業務就停擺？」 　　主管得先把綁在某人身上的工作與當事人分開， 　　再利用工作說明書──明文界定工作的責任範圍，然後重新分配工作。 　　‧部屬沒成長？怎麼教都教不會？ 　　你得明確告訴部屬：「一件事要做到什麼地步，才算完成」、 　　「想晉升某職位，需要怎樣的能力」、 　　「到某個時間點，你要做到何種程度」， 　　主管要讓部屬成長進步的每個階段，都以「看得見」的標準呈現。 　　◎工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？這家公司之所以強大的祕密是？ 　　‧「做這件工作的意義是什麼呢？」如果部屬經常這樣問你……。 　　問題出在主管沒有設定具

體的數字目標。 　　但，目標要怎麼定？ 　　不管哪個部門，KPI（關鍵績效指標）只限兩、三個，太多KPI等於沒有KPI。 　　‧主管最重要的工作：頻繁的確認進度！ 　　別再跟部屬說：「你要負責完成」、「有點趕，要盡力做完」。 　　而是設定一個讓他覺得只要稍微努力就可達到的目標。然後，你只要確認進度。 　　你知道主管應該多久確認一次進度嗎？ 　　◎部門衝突、內部瀰漫無力感、離職率高，亞馬遜人這樣找回幹勁！ 　　‧「這賣得出去嗎」，公司裡總是有人打擊新想法……。 　　想要挑戰極限，你得用兩點說服人：蒐集客觀數據、事先決定好撤退底線！ 　　「如果到幾年幾月幾日為止，我們還辦不到就放棄」就不容易

出現反彈聲浪。 　　‧員工績效評估不該出現的字：「很積極！」 　　亞馬遜不只用數字（定量）考核員工，還進行「定性考核」，就是領導力與品格， 　　以免發生員工彼此間為達目標不擇手段的內鬥或互相攻訐。 　　亞馬遜為什麼可以成長得這麼快？有什麼特別訣竅？ 　　除了貝佐斯當年手繪的一張餐巾紙之外， 　　就是8個字：按部就班、貫徹執行。 各界推薦 　　《經理人月刊》總編輯／齊立文 　　葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭   作者簡介 佐藤將之 　　Ever- Growing Partners代表董事。事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創

始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。 　　目前除了以壽司師傅的身分推廣日本飲食文化外，同時活用在成長型企業15年的工作經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（大是文化出版）等書。 　　部落格：ever-growing.biz 譯者簡介 林信帆 　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業的自由譯者。譯有《破解四季報，年年找到漲10倍飆股》、《手把手！勝率之王教你買股票》、《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（皆為大是文化出版

）等書。   推薦序 管理最重要的，永遠是如何對待人 序言 令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決     第1章 「帶人」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？ ──找不到人才、部屬沒成長、工作改革越改越糟、這件工作居然全公司只有一個人知道怎麼處理…… ．工作說明書──明文界定工作的責任範圍 1只要有人請假，相關業務就停擺？ 2任何職位的人都可以質疑：「真有必要做這件事嗎？」 3部屬沒成長？人才不是培育出來的 4天天徵才，還是找不到好人才？     專欄一 你是亞馬遜認可的人才嗎？你得會回答：「你如何度過自己的人生？」 第2章 工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？ ──工作漫無目的、主管一直挑我

毛病、缺乏靈感與創意…… ．用數字設定目標，創意藏在數字裡 1 「做這件工作有意義嗎？」如果部屬經常這樣問你 2事情永遠做不完，有數字目標，才可能準時下班 3大家都在談PDCA，只有亞馬遜落實執行 4與其罵部屬：「為什麼做不到？」主管更該自忖有沒有給出數字目標 5創意不是不加限制的想法，得跟數字掛勾 6主管最重要的工作：頻繁的確認進度 專欄二 亞馬遜人如何設定目標？ 第3章 這家公司所以強大的祕密──貝佐斯手繪的一張餐巾紙 ──開會沒意義、主管彼此的方針不同、公司沒有理念和願景、壓榨供應商…… ．把公司願景畫出來、寫下來、說出來 1有三種會不開，要開會得符合三條件 2主管是為了幫助部屬「

勉強才成功」而存在 3你工作的部門，有自己的專屬信條嗎？ 4不需要為了自己的成功，而掠奪對方 專欄三 一頁報告、六頁報告與沒有異議的會議 第4章 教育訓練這樣做，你帶的人能和亞馬遜人一樣厲害 ──不會教新人、教訓訓練效果很差、同事也不想參加…… ．教育訓練要學到什麼？如何落實到實務上？ 1教的人不會教，學的人學不會，怎麼辦？ 2教育訓練有沒有效果？關鍵在有無檢測方法 3不能產生行為改變的教育與訓練，寧可不辦 專欄四 一年一次的亞馬遜外地集訓 第5章 部門衝突、內部瀰漫無力感，亞馬遜這樣找回幹勁 ──想法總是被打回票、部門協調累死人、公司產品只會模仿…… ．工作的目的──為了顧客 1「反

正……」、「不可能啦……」，當公司內充斥著這些聲音     2「這賣得出去嗎？」公司裡總是有人打擊新想法     3只想著自己（部門）要什麼，卻忘了顧客要什麼 4製造產品不是模仿大賽，先想顧客要什麼 專欄五 亞馬遜的聖誕節客服，以顧客要什麼為思考前提 第6章 考績怎麼評估，結果人人服，員工留得住？ ──員工認為考核不公平、離職率高、擺爛老員工與辦公室怪咖…… ．不以成敗論績效，而是定期檢核理想與現實的落差 1績效評估不該出現的字：很積極 2「你辛苦了，謝謝」是對員工最大的激勵 3挖掘老員工的存在價值 4遇到怪咖同事怎麼辦？與其閃躲，不如面對 專欄六 亞馬遜績效評估制度的特色 第7章 追求

永續經營，該冒什麼風險？ ──同事都害怕失敗、特休假有名無實、資深員工與老員工溝通不良…… ．如果維持現在的狀態，公司能夠繼續經營下去嗎？ 1怕失敗、不敢嘗試？從承擔小風險開始     2調和工作與家庭生活，而非平衡 3搞不懂年輕人在想什麼？搞懂了又如何？ 專欄七 亞馬遜能一邊高速成長、一邊調整 第8章 光有善意沒用，亞馬遜這樣打造優質職場 ──決策曠日費時、無謂的人工作業浪費時間…… ．光靠善意無法持續工作，要建立機制 1需要蓋的章不超過五個，兩個披薩就要搞定     2貴公司以人工完成的工作，顧客願意買單嗎？ 專欄八 亞馬遜的事後檢討機制 第九章 青年愛斜槓，員工漸高齡，亞馬遜這樣

因應變化 ──不想學習新事物、員工想同時照顧家人和育嬰、想兼副業…… ．只要能達到工作目標，制度可以靈活變通 1學習，工作，再學習，換跑道 2明確數字目標，彈性上班方式 3不同領域的副業經驗，能加強本業的工作品質 後記 亞馬遜最大的強項？按部就班、貫徹執行而已 參考資料附錄 序 令人頭大的管理問題，亞馬遜都這麼解決 　　這些年來，西雅圖出現驚人的變化。 　　2018年12月，我造訪了亞馬遜總部所在地，位於美國西岸的西雅圖。前一次拜訪是在2015年，我還任職於亞馬遜的時候。當時亞馬遜在剛開始重新開發的南聯合湖（South Lake Union）地區建了幾棟大樓。當時應該沒有多少人知道

，這個既沒有看板、也沒有大門或圍牆的區域，就是亞馬遜的總部所在地。 　　然而，在2018年，亞馬遜搬遷到更寬廣的園區，正式進駐新總部大樓。我的舊友、某位亞馬遜高級副總裁告訴我：「與亞馬遜相關的大樓，在這附近就有35棟！」西雅圖曾由波音飛機、微軟帶動經濟發展，也是星巴克咖啡誕生的城市。而今西雅圖已經形成以亞馬遜為中心的經濟圈，其影響力之大，連同上下班尖峰時間的衝擊，被稱為「亞馬遜效應」。 　　西雅圖街道急遽的變化速度，與亞馬遜的成長速度呈現同比例增長。過去幾年來，亞馬遜以每年30％的速度成長，這也代表亞馬遜每隔2年，企業規模就會增加一倍。周邊環境自然會出現相對應於這種成長速度的各種改變。因此

理所當然的，時隔3年後造訪西雅圖，在我眼中已經呈現完全不同的樣貌。 　　永遠要尋找最適當的答案 　　為何這本書，一開始要先談亞馬遜的成長速度？ 　　這是因為高速成長的企業，若不能從本質上解決問題，經營就會出現困境。解決問題的思維與行動，對亞馬遜而言是不可或缺的要素。 　　亞馬遜將「反向思考」（Thinking Backward）深植於企業文化中，總是從「最終目標是什麼？為了達成這個目標，現在必須做什麼？」的角度來面對問題。蓋房子時，如果地基沒有建好，就在上面不斷施工，這些建築物總有一天會倒塌。同樣的，如果不從根本解決問題，只是不斷見招拆招，這樣的成長遲早會在某個瞬間陷入困境。 　　作為

日本亞馬遜創始的第十七位成員，投入創建工作之後，我在這家企業度過了15個年頭（按：詳見《Amazon的人為什麼這麼厲害？》一書〔大是文化出版〕）。離開亞馬遜後，我更重新認知到它的厲害之處，那就是「亞馬遜貫徹始終」。 　　亞馬遜的執行長傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）思考事物規模的時間軸，遠比你我所能想像得更長遠。而對其態度深有同感並聚集的亞馬遜員工，便經常要尋找「最適當的答案」。 　　當然，這不是指亞馬遜的做法是唯一的正確答案。但在這個面臨超級少子高齡化、人工智慧崛起、東京奧運後經濟下滑等劇烈變化的時代，企業經營也面臨各式各樣的問題。對於目前苦於這些問題的主管，亞馬遜解決問題的方法，是

否可以帶給他們一些線索？這便是驅使我撰寫本書的強烈動機。 　　亞馬遜的強項──解決一個問題，賣出很多答案 　　2018年底在西雅圖，我親身體驗了幾項亞馬遜推出的新服務。亞馬遜與大型地產開發商一起合作，推出亞馬遜體驗中心（Amazon Experience Center），這是一棟有兩層樓，4個房間的智慧家居建築，其特徵是透過可用語音簡單操控的智慧型喇叭「Amazon Echo」為中心的設計。只要對喇叭說「我想看電影」、「去打掃」、「拉開窗簾」、「關掉電燈」等指令即可，可說是近未來的住宅。藉由這項服務，也可望能夠解決高齡化與獨居所帶來的社會問題。 　　不同於迄今為止、由握有科技的人來製造物

品或提供服務，亞馬遜以解決問題為目標，由具有願景並試圖實現該願景的人，與握有各種科技的人共同合作，創造出各種物品與服務，這就是我們的時代。 　　除此之外，我也造訪了無收銀機的人工智慧便利商店「Amazon Go」創始店。只要事先下載並安裝手機應用程式，在入口處感應手機，然後把所購買的商品放入購物袋、從商店出口離開的瞬間，系統便會自動結帳。商店裡透過大量裝設在天花板的鏡頭，檢測顧客的袋子裡放了什麼東西，總共有幾個。換句話說，因為有最先進的影像辨識技術，才得以實現全球第一家無收銀機的人工智慧便利商店。 　　然而高度影像辨識技術並非在一朝一夕之間出現的，亞馬遜早在倉庫的進出貨作業過程中，就導入並

活用影像辨識技術。此外「Amazon.co.jp」的手機應用程式中，也搭載商品檢索功能，只要用手機拍下眼前的物品，就可以搜尋販售商品的網頁。影像辨識技術這個關鍵詞，貫穿並聯繫了過去、現在與未來。 　　創始於西雅圖的「Amazon Go」推廣到全美各地、歐洲等地之後，應該也會進入日本市場。對苦於勞動力減少的已開發國家來說，這無疑是一個解決問題的良策。 　　不僅解決自己的問題，還對他人銷售解決方案 　　對企業來說，從根本解決問題最大的好處是什麼？那便是從銷售過程中獲得的知識。 　　亞馬遜透過「Amazon Go」所要銷售的，並不是放置在店裡的商品，而是「Amazon Go」這個革命性的平臺

。因為除了人手不足之外，這種型態的商店也可能解決其他各種問題，例如對於偷竊（順手牽羊）就有很好的嚇阻效果。偷竊對各超市或書店而言，都是很頭痛的問題，但只要利用影像辨識技術管理的「Amazon Go」，便可減少因偷竊帶來的損失。或是可以具體分析消費者在店裡的購買行動。在這家便利商店，只要分析顧客購買時的影像，便可更清楚掌握店面商品促銷活動的宣傳效果。 　　自行創建設備及體制，然後把它作為平臺銷售──亞馬遜便是基於這個基本概念來推展業務，並持續成長。 　　或許有些讀者對「問題解決」一詞抱有負面印象，認為這是消除負面的情況，回歸到零的狀態。 　　然而，亞馬遜著眼的解決問題層級遠高於此。亞馬遜的期

望是「從負的狀態一口氣轉為正面」。只要正面面對問題，並從根本解決，從其他各方面必定會出現一些聲音：「可否提供做法或機制給我們。」換句話說，解決公司問題的過程中所獲得的知識，將有可能成為新商品。 　　各位或許也可以嘗試一下亞馬遜的思考方式，也就是以「能賣給其他公司」、「對社會有正面影響」這樣的層級為目標，更積極的尋求解決之道。要推動一顆很重的大石頭，一開始或許要花比較多力氣，但若能繼續前進，前方必定有充滿創造性與希望的未來在等待著你。 推薦序 管理最重要的，永遠是如何對待人 臉書「我是艾薇。蕭」板主、葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭 　　以前陳舊的管理概念認為，組織是一個蘿蔔一個坑，只要把人

填好、填滿，組織就可以正常運作。在工業時代應該如此，然而時至今日，所有的資訊爆炸透明，光是面試過程，都會被放在網路上評斷，如果還不改觀念，管理應該很難。 　　每個企業組織的文化不同，文化的走向，絕大部分是被老闆影響的。雖然說職場談的是能力及利益，但其實人是有情感的，如果老闆一心只想把員工當成賺錢的工具，員工也必然把老闆當作收入來源的工具。當出現收入更好的工作，自然會毫不眷戀的離開。但很多人就是存有這種自己可以索討，但別人必定得付出的心態，才會搞得自己痛苦不已。 　　隨著企業經營慢慢擴張，管理及應變的方法就必須改變。草創時期幾個人的規模，與員工成千上萬的大公司相比，管理方式絕對不同，如果決策

者不能及時跟上組織變革，且改變自己的心態，是很難蛻變成非常厲害的企業。這也是為什麼許多中型公司，無法再更上一層樓的瓶頸所在。 　　但不管多麼大的公司，管理工具是為了賦能人，而不是為了把人變成工具。尤其是網路世代，每個員工認同文化而願意為公司效力，盡心盡力的去創造價值，遠比安份守己的把事做好更重要。 　　獲邀閱讀大是文化出版的《帶人的問題，Amazon都怎麼解決？》，我感觸很深。因為創業其實只有兩件事，一是錢、一是人，把錢和人處理好，公司就可以持續營運不倒閉。但說真的，錢的事簡單，不管是找投資、借貸、節省成本還是擴增業務收入，都是一翻兩瞪眼，可立即見效的。 　　但管理人的困難之處，在於有各

種面向和立場，有許多情緒及角度。每個人都是不同的個體，如果不好好處理，看似小事，最後就會變成大事。我有個朋友脾氣暴躁，對待員工苛責，結果被員工背叛，將整個公司的生產線跟人員全都帶走，跳槽到競爭對手公司，原本破億的營業額歸零，搞到公司差點倒閉。積怨已久的情緒加上利益，讓員工做此決定，身為老闆的人實在無法說自己沒有責任。 　　站在巨人的肩膀上，絕對可以看得更遠。Amazon規模這麼大的企業，管理方式肯定有過人之處。書中針對各式各樣的狀況解說，是非常實用的管理工具書。我們都會遇到各種問題，得不斷學習、面對，才能走到最後。 　　本書非常推薦給想要好好學習管理的人，或想要在組織裡往上爬的人。有天也許

你會處在高位，這本書可以帶給你更寬廣的視野。   工作說明書──明文界定工作的責任範圍 「那個人請假的話，那個業務就必須暫停」、「工作方式改革後，反而比以前更辛苦」、「培育不出人才」、「找不到人才」，這些問題看似都不一樣，但其實有很多時候，可能是因為公司內缺少工作說明書（Job Description），個人職掌不明確所造成的。我個人認為比起職掌範圍一詞，責任範圍或職務權限等用詞應該更為貼切，因此本書中統一使用「責任範圍」一詞來表示。 亞馬遜內對於各個職位，都明確的界定責任範圍。責任範圍具體上該如何描述，各位可瀏覽亞馬遜的徵才網頁。舉例來說，負責下訂單的部門，其責任範圍便是「製作訂單、下

單給交易廠商並與廠商溝通，管理交期」。若責任範圍文字中沒有「開發新廠商」一詞，就不需要負責開發新廠商，這項工作會有其他人負責。經理的責任範圍，和職位更高一階的協理當然不同。亞馬遜內不存在有名無實的頭銜。 亞馬遜追求每一位員工的成長，因此訂立目標時，絕對不會設定和去年同樣的目標。正因為每一位員工都在成長，所以公司才能成長。然而，每位員工是努力於徹底負起自己的責任，絕不會發生超出責任範圍，或是範圍不清、讓員工什麼都得做的情況。亞馬遜的風格是明確訂出目標與責任範圍。但至於如何達成，則交由每個人自行發揮。如此一來，員工才能成長。 部屬沒成長？人才不是培育出來的 曾有某公司的中堅幹部找我商量：「部屬每次

都要問我接下來該做什麼，怎麼教都學不會。」 當他們這樣問時，我通常會反問： 「你是否明確告訴部屬，一件事要做到什麼地步，才算完成嗎？」 「你是否試著告訴部屬『我把到這一層級為止的權限委託給你』，並試著落實嗎？」 「你是否會告訴部屬，他接下來想要晉升的職位，需要什麼樣的經驗與能力嗎？」 如果都沒有確定這些事情，或是即使確立了，卻沒有讓部屬知道，那麼很可惜，部屬當然不會成長。其實員工無法成長，很多時候是因為責任範圍不夠明確。 明文界定職位的責任範圍，讓每個階段「看得見」 只要責任範圍明確，主管便可告訴部屬：「現在你的工作是這一項，到什麼時間點為止，必須要做到什麼程度。」只要告知最終目標與完成期限，

員工自然會採取行動。

營運部 職位進入發燒排行的影片

企業大數據分析能力現況調查之研究

為了解決營運部 職位的問題，作者陳淑絹 這樣論述：

Gartner指出策略性科技趨勢具有快速成長、變動性高且將於未來五年內到達高點的特性。然而，企業的數據基礎是發展策略性科技重要的關鍵，故企業在發展策略性科技之前，需先發展組織的數據分析能力。有許多組織收集愈來愈多的不同數據，但收集的資源超出了他們能夠管理或分析的範圍，加上高階主管忽視了組織缺乏能力或成熟度來解決所涉及的技術、員工、流程和數據的必要範圍。許多學者及專家為幫助組織在大數據分析能力成熟的連續階段，有效的在階段、維度、結果和行動推進，提出大數據分析成熟度模型。但專家學者在提出大數據分析成熟度模型時，尚未考慮各維度重要性不同之觀念，以至於評估組織大數據分析能力時有些許不完善之處。

本研究採用國際數據資訊有限公司（International Data Corporation）所提出的IDC大數據分析成熟度模型，發展「組織與數據分析能力」研究問卷，並更改舊有文獻計算方法，加入各維度之重要性不同之觀點，協助企業評估其大數據分析能力的成熟度，以了解目前組織數據分析能力之狀態。 本研究共收回109份有效問卷，共有16種產業，其中科技業製造業及金融保險業為大宗。而受測對象主要的職位前五名為營運部門主管、IT人員與資料工程師、資料科學家與資料分析人員、人資人員以及資訊長與IT部門主管。受訪公司營收50億以上及50億以下各佔一半左右。所計算出的權重為W_願景=0.31,W_

數據=0.23 ,W_技術=0.20,W_員工=0.14,W_流程=0.12。

打造360度行銷產品力：產品經理帶你直搗商業競爭核心

為了解決營運部 職位的問題，作者蔡伊芳 這樣論述：

　　作者蔡伊芳歷經10年專案管理與產品經理的實務淬鍊，不僅在台灣品牌大廠負責硬體產品，外商龍頭做北亞產品行銷策略經理，也在新加坡電商擔任營運部門的副理，多年來從產品、通路、行銷角度，在亞洲多國深度發展產品推廣戰略，擁有一套獨有的產品經理全貌觀。 　　她認為，深諳產品力的行銷才是王道，而產品力包含3種能力：（1）發掘需求的能力；（2）滿足需求的能力；（3）傳遞價值的能力。只要練就這些功夫，天下沒有不能賣的商品。   　　她固定在Medium上發表自己對「產品力」各種角度的思考，獲得廣大迴響，同時，她發現目前市面上許多產品與商業模式的案例分析，都是美國或中國的公司，未必符合台灣的市場環境與需求，

所以深入訪談5家一時之選的台灣科技公司，包含Uplive直播、奧丁丁、iFit、潔客幫、客意直火比薩，從創業主的故事出發，討論直播、區塊鏈、電商，O2O、新餐飲、內容變現、訂閱制、B2B與B2C商業模式的不同、平台營運策略、遊戲化設計等議題，同時以產品經理的角度，分別就「市場趨勢」「商業模式」「營運策略」及「產品設計」等面向找出創新之處，並協助讀者診斷問題，提供全方位的行動策略，達到事半功倍的行銷產品力！ 本書特色 　　看完本書，你可以： 　　◎將產品力變成你的超能力 　　◎訓練產品經理的思惟模式 　　◎以三大產品力做行銷推廣 　　◎學習從老闆的角度看事情 名人推薦 　　王俊凱  奧丁

丁創辦人 　　李明元＆徐靜蕙  客意直火比薩創辦人 　　陳衍光＆黃貝蓉  潔客幫Co-founder 　　葉冠義  Uplive直播執行長 　　謝銘元  iFit＆ECFIT雲端CRM創辦人 　　（依姓氏筆畫排列） 好評推薦 　　Evonne 的訪談非常深入，對於區塊鏈的產業希望能透過她精闢的寫作，讓更多人瞭解這個技術的威力。——王俊凱 奧丁丁創辦人 　　過去外送對餐飲來說是個試煉，但現在有生態系能借力，Evonne在本書做了深入的剖析。——李明元＆徐靜蕙 客意直火比薩創辦人 　　打造產品的過程就是解決受眾的問題，使其價值極大化，怎麼做呢？看這本書就對了！——陳衍光＆黃貝蓉 潔客幫Co

-founder 　　從網紅經濟出發，精準剖析直播、遊戲化設計和內容變現的商業邏輯。 ——葉冠義 Uplive直播執行長 　　大家都以為做行銷和BD很炫很潮，但不懂產品，做個屁啊？！——謝銘元 iFit＆ECFIT創辦人 作者簡介 蔡伊芳（Evonne Tsai） 　　財金人、行銷人、科技人，台大財金系畢業後展開產品之路，目前任職於新加坡電商商業轉型部副理。 　　從新創公司的行銷專員做起，歷經菜鳥小PM，到負責軟體主產品線，創造公司下一個世代的旗艦型產品，占公司三分之一以上的營收，再到華碩擔任PM、瑞典商北亞產品行銷經理、電商商業轉型部副理，行銷與產品之路走了10年，大小公司通吃

，軟硬體產品兼施。 　　同時也是Medium人氣作家，分享自己在職場上擔任專案經理、產品經理的想法與心路歷程，期間累積數十萬閱讀，獲得許多按讚與讀者回饋。部落格追蹤人數破萬，中文世界第一，文章散見於數位時代、經理人、遠見、專案管理的生活思維等電子媒體，同時也受邀參與許多演講與組織培訓。Medium：medium.com/@evonneyifangtsai   〈前言〉產品力就是你的超能力    PART 1. 觀念建立篇  前公司給我的PM思維衝擊  當PM第一年學到的三件事     功能比人家少，價格比人家高，怎麼賣？     網路效應——商業模式中的必勝法寶   

 機會還是命運？KKday & Klook旅遊電商如何創新服務      PART 2. 實例解析篇  Uplive——從直播談內容商業模式與流量變現     直播的內容商業模式     直播流量變現——還有其他方式？     ★產品經理的觀點解析     產品設計：如何用遊戲化設計提高黏著度與打賞金額？     誰能勝任「直播產業的產品經理」？     ◆Evonne 互動式提問     ◆Evonne 這樣想……      潔客幫——從居家清潔看O2O平台的經營與困難    「潔客幫」的商業創新     如何「過五關」解決難題？    ★產品經理的觀點解析    ◆Evonne 互動式

提問    ◆Evonne 這樣想……      客意直火比薩——結合線上店&實體通路的新餐飲    實體店&線上店的創新結合    時代潮流讓外送更容易，成本風險更低    ★產品經理的觀點解析    ◆Evonne 互動式提問    ◆Evonne 這樣想……      iFit愛瘦身&B2B ECFIT——從B2C轉型B2B的策略思維與做法    垂直電商轉型大契機    Amazon 和 iFit為何要將內部系統推出去？    ★產品經理的觀點解析    為什麼蘋果和微軟難以在對方的領域攻城掠地？    ◆Evonne 互動式提問    ◆Evonne 這樣想……          

                                                                                                               奧丁丁（TBC）——從日商數千萬美元投資談區塊鏈的原理及應用    SBI集團看見AI及區塊鏈的潛力    區塊鏈＝去中心化的數位帳本    為何奧丁丁用區塊鏈做旅宿後台？   何謂「智能合約」？    ★產品經理的觀點解析    ◆Evonne 互動式提問    ◆Evonne 這樣想……         〈後記〉做大事之前的拖延——為產品經理的1W&2H而戰  系列

緣起 今日沙漠，明日汪洋。自我進化的生存之道！ 謝銘元／iFit＆ECFIT雲端CRM 創辦人 　　網路在近數十年快速發展，除了讓資訊以百倍、甚至千倍提速傳遞，更重要的是「加速資金的自由流動」，進而加劇商業環境的更迭。放眼全世界，景氣循環的週期愈來愈短，以股市為例，2000年網路泡沫化，引發了2年多的大空頭；然而，2008年的金融海嘯，空頭市場縮短到僅有1年的時間。金融市場的循環週期縮短，隨之而來的便是商業環境的快速變遷。過去一個商業模式可能帶來10年榮景，現在每兩、三年、甚至年年都有大變動！ 　　今日身處在乾涸的沙漠，積極尋求水源；明日可能就面臨汪洋，需要泅水求生。換言之，不管是企業

經營者，抑或是孜孜不倦的工作者，生存的關鍵並非在既有環境有多少投入，而是面臨變動環境能在多快的時間完成自我進化，成為適應變遷的新物種，更甚至，設法將自己打造成水陸兩棲的突擊艦，才能夠在短期間調整，因應各種不同的生存環境。 　　以我個人的經驗為例，過去3次創業都處在不同領域，卻很幸運的都能獲利、持續經營；即便是在創業時間最長的「iFit愛瘦身」經驗中，我也不斷嘗試新的商業模式。常有人問我：「這種自我革新、進化的體質從何而來？」我認為有兩大關鍵： 　　（1）不管環境景氣如何變遷，都要持續強化「管理知識和能力」 　　「獲利工具」可能隨著環境紅利有所變革，就像是武功招式，然而「管理能力」卻猶如心

法，能夠跨業態、跨產業持續累積。 　　（2）勤讀實戰案例，樂於交流學習 　　多年創業的過程，很幸運加入不少創業輔導組織，也得到許多和台灣實業先進交流討教的經驗，由於討論的都是大家「實際在做的事」，舉凡商業機會判讀、最大門檻、可能誤區等議題，都能夠得到很實際的討論。這樣的互動經驗，也讓我對不同產業、商業模式有更具體的思考脈絡。 　　出版這系列書籍的初心，便是源於上述的思考。每位讀者身處的時間、空間條件不同，未必能夠和我一樣，參與這麼多的實戰討論，閱讀書籍仍是多數人自主進修的主流方式。坊間多數的經營管理書籍，大多以歐美等國的公司作為討論案例，這些內容或許可以為大家帶來一些管理概念上的啟發，然

而，由於經營環境和文化上與國內仍有本質上的不同，也導致讀者們的思考難以延伸至「這個狀況如果在台灣，我們會怎麼做」的落實層面上。 　　基於這個想法，我開始了這系列書籍的籌畫：「找台灣的經營者，談台灣的案例，論台灣的做法」，透過台灣產業中許多優秀經營、管理者的實戰經驗，讓本地的經營智慧能得以嫁接。 　　此外，相對過去的案例，多數談論已經成功的大型企業，在創業過程中篳路襤褸的艱辛，本系列會更著重在「正在成長中的企業，如何解決正在發生的問題」，或許案例本身的獲利並不算驚人，企業規模也算不上大，但正因為如此，他們所遇見的問題，更像是讀者們每天身處的商業環境中會發生的，以達到傳承「在地實戰智慧」的目的

。 　　期望本系列的書籍僅是一個開端，作為拋磚引玉的先行者，讓更多的出版社願意投入台灣商業智慧分享。更重要的是，進一步帶起台灣實業經營者們的討論風氣，讓我們一起將自己打造成為水陸兩棲的突擊艦，因應全球景氣的劇烈變遷。 前言 產品力就是你的超能力 　　2017年底，我開始寫「Medium部落格」，分享自己在職場上擔任專案經理、產品經理的想法與心路歷程，期間累積了數十萬閱讀，得到許多按讚、回饋，內心除了非常感激，也一直希望能更有系統地輸出自己的經驗和觀點，與大家分享這十年產品經理之路上累積的分析架構與know-how。 　　扎實有料的台灣新創經驗 　　寫這本書的過程對我來說，也是一趟奇

幻之旅。出版社老闆同時也是創業家，在業界有強大的人脈，因此相較於其他分享枯澀理論的產品經理相關書籍，我有機會能更深入地訪談五家台灣新創公司的創辦人、執行長或董事長——包含Uplive直播、奧丁丁、iFit、潔客幫、客意直火比薩，從他們的創業故事與經驗出發，討論直播、區塊鏈、電商，O2O、新零售、新餐飲、內容變現、訂閱制、B2B與B2C商業模式的不同、平台營運策略、遊戲化設計……等議題，希望藉由實務經驗的分享，讓大家更容易理解與上手，從中獲取商業模式的架構與方法；而且相較於市面上許多「中國案例」或是「美國巨頭故事」，有許多政策背景與社會基礎的不同，這些都是扎扎實實的台灣經驗！ 　　每一家公司，

我都會介紹他們創業的故事、遇到了什麼問題、創辦人用什麼樣的思考模式解決或設計商業模式。接著，會以產品經理的角度，從四個面向討論——市場趨勢、商業模式、營運策略及產品設計，也就是從宏觀到微觀，以一個產品經理的觀點來總結這個商業案例。最後，針對每一個案例，都有一個練習問題，以及參考想法和大家交流。 　　書中還收錄一些產品經理相關短文（說短，其實也有兩、三千字……），這些文章有些尚未發表，有些是Medium部落格上獲得許多迴響的產品經理思維文章，希望也能做為產品經理相關概念與思維的補充分享。 　　十年職涯，建立一套產品經理全貌觀 　　在擔任專案管理與產品經理的職涯中，我待過光速成長、幾年內從數

十人到上櫃的新創公司，也在台灣品牌大廠負責硬體產品，還有外商龍頭做北亞產品行銷策略，目前在外商電商做營運產品經理……讓我自己也驚訝的是，在這十年的時光中，我歷經產品行銷、軟體、硬體，以及營運PM的角色，涵蓋代工、B2B、B2C和C2C的業務，軟體和硬體產品線也都接手過，在這許多的跨界與碰撞當中，我建立起一套思考與分析問題的架構，對於商業模式、營運策略也磨出了產品經理的眼光與直覺。 　　剛畢業那年，網路上關於產品經理的資訊還不是很多，但由於修了一門科技創業相關課程，遇到了厲害的業師，就懵懵懂懂地訂定志向－－我想要成為一名能獨當一面的產品經理！儘管一開始無法爭取到這樣的職位，先在新創公司的行銷部

門擔任專員，但我非常幸運，遇到了超強的產品經理S姊。 　　當時S姊雖不是PM，卻是行銷部門主管，她教我這個菜鳥如何辦行銷展覽，如何釐清各方的需求、掌握專案進度、控制風險，傳授過程與方式非常嚴格，至今仍是我深深感謝的人。就這樣歷經一年的焠煉，我成功做出了成績，讓公司看到我能做產品經理的潛力，因而成功轉為產品經理。 　　路從來不是鋪好讓你順順走，而是要靠自己闖出來的。在新創公司中有許多摸索，許多掙扎，我自費上課，考取PMP證照，希望能一窺系統化做PM的方法，也逐漸從小小的外包專案PM，做到公司轉型最重要新產品線的負責人，還參與公司Scrum制度的導入，將自己過去的思維打掉重練，學習做一個Pro

duct Owner，讓自己更貼近用戶的需求。 　　然而，我負責的新產品線在推出市場時，沒有得到應有的銷售成績。我不停問自己，這個產品設計比之前更好，更貼近用戶需求、更容易使用，做出這個產品的，都是公司一時之選的厲害團隊，我們合作無間，一起拚出了這個產品，為什麼銷售不佳？ 　　那時公司的氣氛很糟，業務和開發互相怪罪，但沒有人的說法讓人滿意。我離開公司，看看外面的世界，找答案。接著進入華碩，做家用IoT攝影機，從巨人的肩膀窺見行銷與通路的力量，也了解硬體產品與軟體產品完全不同的思維，然後認清這不是我要的（笑）。 　　之後進入瑞典商公司，擔任北亞的Product Marketing，一個跨足

PM與行銷的角色，在頻繁的各地飛行、與通路合作夥伴討論商業策略的過程中，我成功讓一個大家都不看好的產品連續兩年翻倍成長，也逐漸解答了多年以前心中的疑問：為什麼當年那個傾盡全公司菁英資源的產品會賣不好？ 　　我們做了新的產品，要打新的市場，但是我們研究的TA還是既有的客人，我們的通路還是既有的通路，我們的行銷管道還是針對既有的這些人，對這些人來說，重新學習一套產品的摩擦力是很大的，即使新產品更好用、更穩定，他們還是寧願守著既有的介面，用熟悉的方式賣產品。我們做新產品，應該是要開拓新的市場與通路，用全新的思維經營與溝通，至此，我才終於有自信說，我有了一點點產品經理的全貌觀。 　　如何讓「產品力

」成為你的「超能力」？ 　　我的腳步沒有停歇，對於當時所處的監控產業已經相當熟悉，卻想參與一個發展更快、能帶來更多成長的產業，因此我投入成長飛快的電商，做運營PM，負責金流整合以及流程優化。 　　在電商快速的步調與全然不同的工作內容中，我體會了運營PM與產品PM的不同思維，也重新認知到使用者體驗到底是什麼、重要性是什麼；同時，我也學會更數據化地分析獲客成本、用戶終身價值、用戶流失率等重要數據，並做出商業決策。 　　這本書想分享的，就是我在這十年來的產品經理生涯中，歷經新創、品牌大廠、跨國外商等不同的PM角色之後，我得到的方法論與想法，希望能解答這些在產品開發與推廣上常見的疑惑，同時，我也

希望能藉由介紹台灣新創案例，讓大家能同時認識這些台灣了不起的新創公司，也熟悉概念的使用。 　　我認為「產品力」包含三種能力： 　　一、發掘需求的能力：也就是洞察設計思考的能力。 　　二、滿足需求的能力：也就是專案管理與協作能力，這也包含觀看全局，用策略思考「控場」的能力。 　　三、傳遞價值的能力：也就是看到事物的優點與價值，並能整合外部資源，將價值送到用戶面前，讓客戶買單的能力。 　　感恩讓這本書成功出版的每一個人！並期許這本書能讓讀者們經由認識這些新創公司的創業故事，學習「如何從老闆的角度看這三件事」。我相信有這樣能力的人，無論是不是做為產品經理，在職場上都會是一時之選！我很幸運在職涯

成長的過程中，以產品經理作為志向，時刻磨練我的產品力，祝福您們看完這本書都能有所成長！ 前公司給我的PM思維衝擊曾在一個關於支付的研討會議上，討論到信用卡交易「動態密碼驗證」的優化——目前需要跳轉到另一頁做密碼驗證，之後可以留在同一頁，用跳出視窗來解決。這麼小一個介面改動（說不定你根本沒意識到有跳轉頁面），卻是下一代信用卡驗證機制的主要賣點之一。因為多跳轉一頁，可能等於更多的用戶流失率。聽著聽著，我的腦袋突然啪嚓一聲，把一些想法串起來了！雖然這些想法之前都知道，卻是第一次有架構地串起來，值得開心記錄一下。終於懂了！那些讓人難以理解的決策 之前做PM時，常常對一些公司的決策與優先順序，覺得難

以理解。例如在新創公司，早期起家的軟體介面複雜難用，客戶抱怨連連，也要花很多時間做教育訓練，甚至每次產品要發布時，介面上的問題卻都還是low priority不解。我曾經一咬牙發憤圖強，花超大力氣把所有軟體中的UI問題全部掃出來、整理給RD，希望他們可以排一個版本，一次改一改。只可惜最後永遠在waiting list當中，天涯地久有時盡，此版本綿綿無絕期。然而，公司卻常常為了少數幾個客人或專案的特殊需求，動輒干擾原本的上線計畫或roadmap，突然決定插隊，甚至用疊床架屋的方式，也要把客製化功能架上去。在硬體品牌廠時，公司會為了硬體省幾毛錢，花超級大的開發資源，譬如為了省一些記憶體，把程式東砍

西砍、東塞西塞，結果韌體一有什麼安全性升級或功能更新，哇，空間不夠了，再度耗費研發資源，對韌體東砍西砍、東塞西塞，超辛苦也沒省幾毛錢，多放一點buffer避免之後升級問題不好嗎？反觀，公司花錢做樣品的mockup或行銷彩盒卻毫不手軟，一個外觀的mockup幾萬元一直重複修、重複做；一個彩盒比元件還要貴很多很多很多，且使用者一拿到就丟了，還是要做到超漂亮、加亮面、多彩或選用特殊材質。在電商時，反而是用戶體驗變得超級無敵重要（對敝司來說更是無上天條），為了很微小的體驗差距（例如頁面是要內嵌還是跳轉），為了讓用戶所花的步驟少一步，或少填一些資訊，甚至多花好幾倍的開發人力、成本，或是造成許多後續的處理

麻煩都沒關係。

搬家業人員工作分析─以G搬家股份有限公司為例

為了解決營運部 職位的問題，作者林祐萍 這樣論述：

本研究目的是想解決企業招攬的困境與投入搬家業意願低落的問題，要如何有效的提升企業整體運營能力並在競爭激烈的搬家業中生存。透過查找文獻、發放問卷與專家訪談討論，以釐清雇員與企業經營者雙方的想法，並透過工作分析，達到本文之目的—『釐清企業工作活動之內容與提升企業管理之效能』，並提出有效的解決方案；本論文針對企業營運部門與管理部門之各職位編制一份既符合產業特性也符合職位特性之工作說明書，使企業主可以運用於實際的工作流程中，替企業在資源之使用上盡可能充分利用之狀態。本研究透過國內、外學術期刊網站、碩博士論文以及個案公司提供，其中又以個案公司訪談經驗最符合本研究之結果，藉由中高層主管之經驗分享，本研究

協助個案公司將無形的技術與經驗轉換為文字，再將其整理歸納後，製成一份予以個案公司實際實施之高實用性的工作說明書，具備高度可信度。結合過去寶貴文獻與研究生實際對個案公司進行的研究，結果可以得知：完成一企業各職位工作說明書，此說明書將會適當的提供企業做為指南方針或是用人之參考，以達搬家業的轉型與提升競爭力，並更有效的使用人力資源與規劃，達到解決企業困境的結果；因此主題在目前學術界較少人有所鑽研，亦希望本論文對於學術界對於搬家業之工作分析議題的後續研究有所助益。