老司机意味的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括賽程、直播線上看和比分戰績懶人包

管理之父彼得．杜拉克告訴你：從優秀到卓越只需要一小步

為了解決老司机意味的問題，作者Daniel．Brian 這樣論述：

　　有人問了無數個被世人公認為世界上偉大的企業管理者，他們的管理為何會是如此精湛，如此的管理理論又是從何而來呢？結果得出的答案幾乎相同：看看「管理之父」彼得．杜拉克吧！他將讓你從優秀變卓越。 　　為什麼要學杜拉克？因為當我們在什麼是戰略這個問題上糾纏不清時，杜拉克的書中能夠給予清晰的答案；當我們在如何塑造企業的核心能力上困惑不堪時，杜拉克早在幾十年前就有清晰的論述；當我們仍在不明白企業怎麼創造顧客時，杜拉克早就有一針見血的方法論；當我們為自己如何獲得卓有成效的管理而迷茫時，杜拉克專門用一本書來解答了這個問題。 　　其實，人人都需要杜拉克，無論你是老闆、管理者，還是普通員工。老闆能夠從杜拉克深邃

的眼睛裡讀懂什麼是規劃、目標、決策、人事、利潤、創新等關乎企業生命的重大問題；管理者能夠從杜拉克浩如瀚海的知識海洋裡找到實現卓越管理的方法和工具；普通員工能夠跟隨杜拉克的教誨輕鬆應對人際關係、成效、自我成長、溝通、自我控制等關乎職場命運的多個困惑，從而實現職業上的高速成長。 　　事實上，企業是不分國界的，關於企業運營的基本認知和真知灼見，也是不分國界的。當年杜拉克對通用CEO韋爾奇說，「你要為你的企業建立數一數二的優勢」，這句話在今天依然能夠為包括我們在內的全球管理者所共勉。兩千多年前我們的祖先孔子說做人要仁時，我們再看看杜拉克關於企業社會責任的論述，就會發現兩者的觀點是多麼的契合。只要是基於

人類利益所進行的思索，古今中外都能融通。 　　所以，人人都需要用好杜拉克。如何用好杜拉克？只需做到一點：對杜拉克的管理思想理解。這就需要從實踐的角度對杜拉克的管理思想進行解讀。這正是本書的最大亮點。 作者簡介 Daniel．Brian 　　畢業於華盛頓大學心理學專業，著名的心理諮詢師，在美國曾任多家跨國企業人力資源總監，對企業管理有著頗深的見解，長期任命職業培訓机构的講師，為很多企業培養出了優秀的管理精英。著有《彼得．杜拉克送給管理者的12堂課》、《讓自己成為下一個CEO》。 前言 第一章 卓越管理，先創造企業核心能力分析企業，哪些做得最好哪些做得不好 017 通過顧客，瞭解企業的獨特優勢是

什麼 020 核心優勢，是企業特別能力與顧客結合 023 成功企業，必須為多個領域內的領先者 027 複製優勢，研究對手企業的優勢有哪些 030 超過對手，必須多方面表現卓越並領先 033 以弱勝強，從對方優勢中尋找生存縫隙 035 企業盲點，被短板遮住眼而忽視了優點 038 創新能力，是所有企業永恆的核心能力 041 對手成敗，是你企業的創新先兆和機會 044 贏得市場，必須有系統的挖掘企業潛力 047 第二章 戰略規劃，今天為明天做何準備要為未來的變化做好準備 051 戰略規劃不是對未來預測 055 對目標衡量決策的成效性 058 利用趨勢而不是對抗趨勢 061 不要用過時的條件做依據

064 若不著眼未來肯定有麻煩 067 善用創新創造未來新市場 070 最有用戰略往往來自顧客 073 偉大戰略須有正確價值觀 076 第三章 創造顧客，是企業發展唯一目標只有創造顧客才能成就企業 079 顧客要的是滿足而不是忠誠 082 顧客只會為自己的需求買單 085 適應顧客要求才能贏得需求 088 站在顧客的角度來思考經營 091 這個產品對顧客有什麼好處 094 學會適應顧客需求的多樣化 097 顧客的需求資訊孕育著機會 100 只有顧客才是真正瞭解市場 103 管理者應時常接近了解顧客 106 設法要讓顧客感到物超所值 109 瞭解新一代消費開拓新市場 112 第四章 滿足需求

，少推銷做成功營銷真正的行銷不賣產品賣需求 117 行銷的最大價值是消除推銷 120 產品定價應是顧客願支付價 123 高明的行銷需能夠創造市場 126 不追求最高是尋找適合地位 128 行銷需滿足顧客的懶惰心理 131 市場潛力比銷售額重要得多 134 今天成功是昨天計畫的結果 137 千萬別因為領先而抗拒創新 139 確立品牌佔領顧客心智資源 142 第五章 優化工作，才能控制成本不浪費成果和成本存在著反比關係 147 聚焦發展與不做任何的浪費 150 不浪費在毫無成效的成本上 153 不被接受的技術就是在浪費 156 了解經濟過程中的成本中心 159 顧客只在乎要支付多少費用 162

有時不裁員成本控制成空談 165 控制成本需要進行通盤考慮 168 削減成本最有效是優化工作 171 要把降低成本變成長期策略 174 第六章 企業結構，需適時調整增加效益企業要善於發動結構的變革 177 組織結構應個性需求而改變 179 公司哪一種的組織結構更好 182 結構必須成促進溝通的助力 185 結構須促進自我控制和激勵 188 讓資訊在組織內部暢通起來 191 除非必須否則直接刪掉職位 194 組織結構絕沒有完美無缺的 197 第七章 環境改變，管理者需有變革動力沾沾自喜時正是危機降臨時 201 管理變革最有效是創造變革 204 企業用主動變革能獲得激情 206 拒絕變革源於對

未來的恐懼 209 企業基因決定著變革的結果 212 產品出世就意味著正在過時 214 變革時代方法比產品更重要 217 要善於放棄沒有前景的任務 220 防止淘汰只有自己主動淘汰 223 成功變革建立在自有成就上 225 組織結構建立需有利於創新 228 第八章 創新考驗，在於是否能創造價值善於創新的企業將沒有對手 233 別浪費精力在無效的創意上 236 起步點越低創新越容易成功 238 創新需要管理者有超前思維 240 創新焦點必須符合市場需求 243 意外成功蘊含巨大創新機會 245 在意外失敗中尋找創新機會 248 不一致性是創新機會的先兆 251 顧客挑剔就是製造創新機會 254

新知識未必就是可靠的來源 256 創新的機會常常是偶然取得 259 第九章 企業成長，必須強大而不是肥大成長過快的企業死亡也快 263 規模無所謂大小適合最好 265 輕重不勻會難以求得平穩 267 將資源轉移至最合適領域 270 成長的關鍵在於資源整合 272 想發展企業需有挑戰目標 275 業務模組越少越易出成果 278 是否多元化由競爭力決定 281 第十章 年輕企業，無法永續的失敗原因無法獲得完善管理就無法存活 285 新事業要以市場的需求為導向 288 新企業重視現金流更重於利潤 291 為新事業準備更多成功的資金 294 預測現金流時不需任何的樂觀 297 創辦人要善於聽從內

行人意見 299 新事業起步時要穩固不要貪大 301 利潤不是新企業首要關注對象 303 投入產出比值過低是不負責任 306 每個人都需要把盈利放在首位 309 企業內只能有成本不可談利潤 312 後記 前言 　　當初，蘋果公司盛極一時，以激情和創新享譽全球。但是隨著賈伯斯的離開而經歷了從輝煌走向衰落。是什麼原因促使蘋果公司發生如此令人感到遺憾的變化？我們應該注意的是，蘋果公司的產品品牌並沒有出現致命硬傷，技術實力並沒有消失，顯然品牌和技術並不是影響蘋果公司發展的障礙。 　　很多管理者將蘋果的衰敗歸結為組織激情——儘管品牌沒有變化、技術實力沒有變化、其他資源條件沒有變化，但組織的激情消失了

，組織發展的動力失去了，組織的品牌、技術和其他資源成了擺設，未能產生最大效用，衰敗趨勢就難以避免。 　　有人問了無數個被世人公認為世界上偉大的企業管理者，他們的管理為何會是如此精湛，如此的管理理論又是從何而來呢？結果得出的答案幾乎相同：看看「管理之父」彼得．杜拉克吧！他將讓你從優秀變卓越。 　　為什麼要學杜拉克？因為當我們在什麼是戰略這個問題上糾纏不清時，杜拉克的書中能夠給予清晰的答案；當我們在如何塑造企業的核心能力上困惑不堪時，杜拉克早在幾十年前就有清晰的論述；當我們仍在不明白企業怎麼創造顧客時，杜拉克早就有一針見血的方法論；當我們為自己如何獲得卓有成效的管理而迷茫時，杜拉克專門用一本書來解

答了這個問題。 　　其實，人人都需要杜拉克，無論你是老闆、管理者，還是普通員工。老闆能夠從杜拉克深邃的眼睛裡讀懂什麼是規劃、目標、決策、人事、利潤、創新等關乎企業生命的重大問題；管理者能夠從杜拉克浩如瀚海的知識海洋裡找到實現卓越管理的方法和工具；普通員工能夠跟隨杜拉克的教誨輕鬆應對人際關係、成效、自我成長、溝通、自我控制等關乎職場命運的多個困惑，從而實現職業上的高速成長。 　　事實上，企業是不分國界的，關於企業運營的基本認知和真知灼見，也是不分國界的。當年杜拉克對通用CEO韋爾奇說，「你要為你的企業建立數一數二的優勢」，這句話在今天依然能夠為包括我們在內的全球管理者所共勉。兩千多年前我們的祖先

孔子說做人要仁時，我們再看看杜拉克關於企業社會責任的論述，就會發現兩者的觀點是多麼的契合。只要是基於人類利益所進行的思索，古今中外都能融通。 　　所以，人人都需要用好杜拉克。如何用好杜拉克？只需做到一點：對杜拉克的管理思想理解。這就需要從實踐的角度對杜拉克的管理思想進行解讀。這正是本書的最大亮點。 第一章 卓越管理，先創造企業核心能力 偉大的企業或產品必定在某一方面甚至多方面超越對手。杜拉克說，一個偉大的企業除了要在一個領域內取得成功以外，還必須至少在許多知識領域中表現卓越。 企業需要內審自己所經營的業務、所擁有的資源和能力，外察市場需求和技術演變的發展趨勢，運用企業的創新精神

和創新能力，獨具慧眼地識其他企業的核心競爭力和發展方向，並界定構成企業核心競爭力的競爭優勢有哪些。分析企業，哪些做得最好哪些做得不好哪些是我們在既往時期內做得不好而對手卻毫不費力地出色完成的事情？——杜拉克杜拉克說，企業要常問自己兩個問題。第一個問題是：哪些是我們在既往時期內做得出色而且未感到費力，但對手並沒有做好的事情？第二個問題是：哪些是我們在既往時期內做得不好而對手卻毫不費力地出色完成的事情？這兩個問題能夠幫助企業管理者認清自己的優勢和劣勢，如何揚長避短。眾所周知，一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規律總結成為「木桶定律」或「

木桶理論」。根據這一核心內容，「木桶定律」還有三個推論：其一，只有當桶壁上的所有木板都足夠高時，木桶才能盛滿水；只要這個木桶裏有一塊不夠高度，木桶裏的水就不可能是滿的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是沒有意義的，高得越多，浪費就越大；其三，要想提高木桶的容量，應該設法加高最低木板的高度，這是最有效也是唯一的途徑。對一個企業來說，構成企業的各個部分往往是參差不齊的，而劣質的部分往往又決定了整個企業組織的水準。「最短的木板」與「最劣質的部分」都是企業系統中有用的一部分，只不過比其他部分稍差一些，並不能把它們當做累贅扔掉。因此，經營企業的真正意義就是去揚長避短。20世紀50年代末期，美國的佛

雷化妝品公司幾乎獨佔了黑人化妝品市場，同類廠家始終無法動搖其霸主的地位。佛雷公司有一名推銷員喬治‧詹森邀集了三個夥伴自立門戶經營黑人化妝品。夥伴們對這樣的創業舉動表示懷疑，因為他們的實力過於弱小，這像是拿雞蛋往石頭上碰。詹森說，我並不想挑戰佛雷公司，我們只要能從佛雷公司分得一杯羹就能受用不盡了。當化妝品生產出來後，詹森就在廣告宣傳中用了經過深思熟慮的一句話：「黑人兄弟姐妹們!當你用過佛雷公司的產品化妝之後，再擦上一次詹森的粉質膏，將會收到意想不到的效果!」這則廣告貌似推崇佛雷的產品，其實質是來推銷詹森的產品。通過將自己的化妝品與佛雷公司的暢銷化妝品排在一起，消費者自然而然地接受了詹森粉質膏，公

司的生意蒸蒸日上，最終它取代了原先霸主的市場地位。任何一個系統，都不可能是盡善盡美的，都或多或少地存在著某些「短處」，對於這些「短處」有些管理者往往將其捂在內部，藏起來，冷處理，如此下去，「短處」勢必會掩蓋住「長處」，成為危及整個系統的「炸彈」。正所謂「人無完人」，對於這些薄弱環節，企業管理者不能視而不見。通過顧客，瞭解企業的獨特優勢是什麼企業應該不停地調查顧客：在我們為您提供的服務中，有哪些是其他企業所沒有的？——杜拉克調查顧客的目的就是要從顧客那裏得知企業已經獲得的獨特優勢。杜拉克說，雖然並不是所有的顧客都知道答案，而且他們的答案也可能讓人摸不著頭腦，但這些答案仍會暗示企業該從哪個方向尋找

答案。管理者不要輕易、自大地認為企業的優勢是什麼，而應該讓顧客來說出企業的優勢是什麼。寶潔的成功就在於其能夠通過廣泛的市場調查、科學的市場細分方法，全力推出一種或幾種定位的產品，來滿足不同消費群體的不同需求。讓產品去滿足顧客，而不是讓顧客去適應產品。在創業之初，寶潔公司的兩位創始人，看到當時美國生產的肥皂又黑又粗糙，與其本身的功能極不相稱。為了適應婦女和兒童的需求，他們要求自己的產品，一是顏色要美，二是形狀要美。於是，一種純白、圓角的肥皂問世了。美國人信基督，他們就利用《聖經》中的一段話：「來自象牙宮的人，你所有的衣服都沾滿了沁人心脾的香氣!」給自己的肥皂取名「象牙」牌，為了打開「象牙」肥皂的

銷路，寶潔公司請來了美國當時著名的化學家和教授，對其產品進行分析、鑒定，做出權威性的報告，並把關鍵數字打入廣告中，讓消費者心服口服。很快「象牙」牌享譽全美以至全世界。當寶潔把美國暢銷的洗衣精投向歐洲市場時，很快受阻，經調查發現，原因就在於歐洲的洗衣機只適用固態的洗衣粉，液態的洗衣精加入後，有一部分很快從底部流出。不久，寶潔就設計出了一種名為「威液球」的產品，當洗衣機的水加滿時，才釋放出洗衣精，並可重複使用。這種「威液球」很快成為暢銷歐洲的產品。為了使產品更貼近顧客，寶潔非常注意日常對客戶的訪問和調查，此外還首創了「一日回憶法」和查詢電話制度。一日回憶法，即調查顧客對一天之內所接觸到和正在使用的

生活用品的感受，有何不便之處，有無新的要求。查詢電話制度則要求每天有50位員工從早到晚通過電話來回答顧客的詢問，以便從中受到啟發，使自己的產品不斷得到改進和完善，並及時設計出適合顧客需要的新產品。對顧客的重視使寶潔幾十年來持續成功。由此可見，市場調查不是形式，是企業保持正確航道發展，是尋找企業核心能力和優勢的重要方法。市場調查的對像是顧客，而企業的利潤全部由他們支付。任何顧客都是挑剔的，他們一定在多種選擇中購買他們認為最好的產品。顧客會告訴企業應該怎麼做。

老司机意味進入發燒排行的影片

關於道歉行為上被道歉者感受之探討―台灣人日語學習者及日語母語話者之比較―

為了解決老司机意味的問題，作者杜恩愉 這樣論述：

本研究之研究目的主要是探討在道歉行為上，台灣人日語學習者(以下，學習者)與日語母語話者(以下，日本人)被道歉者感受之差異。本研究所使用之調查工具為問卷調查。問卷之問題結構及問題中道歉者的道歉方式與程度之結構，分別參考Holmes(1995)與Trosborg(1995)之研究為基礎。問卷的冒犯情景分為財物冒犯與時間冒犯兩個情景，兩情景之變項則設定為被調查者的性別差異、台日差異及台灣大學生之日語能力差異等3組。調查對象分別為日本大學生與台灣大學生(日語系或應用日語系)。有效問卷為日本大學生男女共85份、台灣大學生男女共93份。 本研究之調查目的如以下所示: 1、藉由問卷調查結果分

析日本人與學習者的被道歉者在面對道歉者行使不同 程度的道歉行為時，能接受道歉程度之差異性。 2、想了解在相同的冒犯情景下，日本人與學習者是否會因為性別上之差異而影 響能接受道歉的程度? 3、當學習者面對冒犯場合時，是否會因為日語程度的不同而影響能接受道歉之 程度?是否日語能力級數越高者能接受道歉之程度與日本人能接受道歉之程 度越相似? 本研究之調查結果發現，如以下所示:㈠在財物冒犯上 無論日本人或學習者能接受程度較高之道歉方式皆為「道歉+賠償」，同樣較不能接受之道歉方式皆為「理直氣壯不道歉」。其次，日本人傾向道歉者能先道歉勝於說明理由，學習者傾向道歉者能先說

明理由再道歉，而兩國在接受道歉的程度有其差異性應該是受兩國不同的道歉習慣所影響。再者，男性日本人及女性日本人皆傾向道歉者能先道歉勝於說明理由，而男性學習者及女性學習者皆傾向於道歉者能先說明理由勝於道歉，故在財物冒犯上被調查者能接受道歉之程度並沒有因為性別而產生差異，反而是受到不同國家之道歉習慣所影響而產生差異。各級日語能力學習者對於財物冒犯上能接受道歉之程度並無明顯差異，三者同樣傾向於道歉者能先說明理由勝於道歉，故日語能力差異並不會影響被調查者能接受道歉之程度，反而是受台灣人習慣先說明理由之道歉方式所影響。㈡在時間冒犯上 無論國家的不同、性別的差異及日語能力差異對於能接受道歉之較低程度均

為「理直氣壯不道歉」。但日本人與學習者能接受道歉的較高程度就稍有差異，日本人能接受道歉程度較高的為「委婉道歉+安撫對方」，但之後還是希望道歉者能賠償損失，而學習者能接受道歉之較高方式為「道歉+賠償」。其次，日本人傾向於道歉者能先道歉勝於說明理由，而學習者傾向於道歉者能先說明理由勝於道歉，而兩國在接受道歉的程度會有差異應該是受到兩國不同之道歉習慣所影響。再者，性別差異上對於能接受道歉之較高程度，除了女性日本人為「委婉道歉+安撫對方」外，其他被調查者皆為「道歉+賠償」皆不受性別差異所影響。各級日語能力學習者對於時間冒犯上能接受道歉程度並無明顯差異，日語能力高級者、日語能力中級者、日語能力初級者同樣

傾向於道歉者能先說明理由勝於道歉，故日語能力差異並不會影響被調查者能接受道歉之程度，反而是受台灣人習慣先說明理由之道歉方式所影響。 根據上述研究結果發現，學習者與日本人在財物冒犯上能接受程度較高的同樣為「道歉+賠償」，故「心理上」的補償及「物質上」的賠償同樣是學習者與日本人較需要的道歉方式。在時間冒犯上，學習者能接受程度較高的為「道歉+賠償」，而日本人能接受程度較高的為「委婉道歉+安撫對方」，所以日本人較重視「心理上」的補償，而學習者較重視「物質上」的賠償。 男性、女性日本人及男性、女性學習者在財物冒犯上能接受程度較高的同樣為「道歉+賠償」，故「心理上」的補償及「物質上」的賠償同樣是4

者較需要的道歉方式。男性日本人及男性、女性學習者在時間冒犯上能接受程度較高的同樣為「道歉+賠償」，但女性日本人能接受程度較高的為「委婉道歉+安撫對方」，故男性日本人及男性、女性學習者較重視「物質上」的賠償，而女性日本人較重視「心理上」的補償。 各級日語學習者無論在財物冒犯與時間冒犯上能接受程度較高的同樣為「道歉+賠償」，故「心理上」的補償及「物質上」的賠償同樣是各級日語學習者需要的道歉方式。 本研究之3組被調查者對於財物冒犯及時間冒犯能接受程度較低的同樣為「理直氣壯不道歉」，故無論國家的不同、性別的差異及日語能力差異對於能接受道歉之較低程度皆相同。 關於此次研究之限制為，雖然問

卷調查可以了解學習者與日本人被道歉者感受之差異，但未能深入了解被道歉者之想法，故若能同時並用實際對話與訪談之方式應該可以輔助問卷調查之不足。訪談的方式可以較深入了解被調查者為何接受與不接受道歉的原因及想法，而實際對話可以讓日語能力者有使用日語對話的機會而較能了解日語能力的差異是否會影響接受道歉的程度。 本研究對日語教學提出相關建議為，建議日語教學者在進行道歉表現教學時，能教導學生認知台灣人與日本人對於能接受道歉程度上不同之處與日本人較能接受的道歉方式。本研究期望透過此次之調查結果能有助於台灣人與日本人相處之際，可以維持良好的人際關係。