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人力資源計分卡：連結人力、策略與績效的評量系統

為了解決財務分析課程的問題，作者布萊恩．貝克馬克．休斯李德戴夫．尤瑞奇 這樣論述：

　　超越財務報表的先期指標，衡量人力存量的儀表板；給你橫跨不同會計年度的判斷依據，不昧於數字的真實角度；劃時代的領先管理工具、人資與CEO的共同語言！ 　　企業85%的貢獻來自無形資產！ 　　而人力資源就是創造無形資產的基石；企業該如何評量、設計，甚至發展它最重要的關鍵資產？ 　　本書將引領你逐步發展出高績效的人力資源管理策略。 　　人力資源在維持競爭優勢與創造企業價值的關鍵驅動因素上，扮演著不容爭議的角色。作者們訪談三千多家企業後，歸納出一個具有七個步驟程序的人力資源計分卡，可以協助企業如何將人力資源系統植入公司的整體策略推展作業中，以及如何將人力資源架構視為策略資產，並能按其策略性的角色加

以管理。 　　人力資源計分卡是建構在經過驗證的平衡計分卡(Balance Scorecard)上，因此可以清楚表達出人力資源作業成果、公司獲利水準，以及股東價值等公司績效評量項目間的關聯，讓管理者樂於去了解及尊重人力資源的作業。 　　此外，本書亦強調人力資源在策略上扮演的角色，應從人力資源架構的設計──人力資源功能、人力資源系統與策略性的員工行為－－三個構面開始，並且需要無時無刻的關注與強化公司策略的推展工作。許多營運績效顯著的企業證明，人力資源計分卡的發展與推動，在提升人力資源管理架構成為策略資產，及評量此一資產對公司績效的貢獻上，成效卓著。 作者簡介 布萊恩．貝克(Brian E. Be

cker) 　　人力資源教授及紐約州立大學水牛城校區組織與人力資源學系系主任。貝克教授曾發表過一系列關於工會員工與非工會員工任用對公司財務績效影響的研究報告與書籍。目前致力於研究顧問服務與人力資源系統、策略推展及公司績效間的關係。 馬克．休斯李德(Mark A. Huselid) 　　羅格斯(Rutgers)大學管理與勞工關係學院的人力資源策略助理教授。主要研究方向在人力資源管理系統、企業策略與公司績效間的關聯。曾多次獲得教授獎，並擔任人力資源管理期刊的編輯。 戴夫．尤瑞奇(Dave Ulrich) 　　密西根大學企業營運教授。在創造領導品牌、發展組織能力、確保營運速度、發展共識及塑造

人力資源等領域著力甚深。曾獲得五個教授協會頒發的終身成就獎。 譯者簡介 陳正沛 　　國立政治大學企業管理研究所碩士。曾擔任財團法人中衛發展中心輔導顧問與專案經理：科技專案研究計畫專案研究計畫主持人，與SAP企業資源管理系統導入專案輔導顧問。 1.人力資源成為策略夥伴評量的挑戰人力資源演進：從專業夥伴到策略夥伴為何現在需要人力資源？無形資產創造有行效益深入檢視無形資產：評量的挑戰人力資源架構是策略性資產整合績效評量與策略推動本書宗旨目標對準人力資源主管閱讀本書最後的建議與鼓勵 2.釐清並評量人力資源的策略效應七個步驟程序平衡的績效評量人力資源納入企業績效評量：瞭解人力資源應達成的交付事項推動人

力資源策略角色的七個步驟結論：發展世界級的評量系統 3.建立人力資源計分卡發展人力資源評量系統人力資源計分卡背後的思維建構人力資源計分卡建立功能性的計分卡人力資源計分卡的效益結論：運用人力資源計分卡的管理技巧 4.人力資源變革的成本效益分析作業與策略的成本效益分析哪類人力資源作業應納入成本？原因為何？需要財務理解能力確立人力資源投資報酬率的三部曲以案例串聯本章論點結論：成本效益分析與發展人力資源計分卡的比較 5.有效評量的原則為何需要好的評量系統？評量系統的挑戰：屬性與關係有意義的數字評量vs.觀念或願景量度的重要性評量因果關係推動評量系統：共同的挑戰結論：評量作業的策略思考 6.人力資源評量

的整合整合的兩個構面評量內部整合考評外部整合登入複雜之境：系統整合地圖以員工策略焦點做為績效驅動因素：使用系統整合地圖進行績效管理結論：量度的組合 7.人力資源主管的能力成為專家什麼是人力資源能力？策略性的人力資源績效管理：新的能力項目人力資源能力的管理結論：新的專業能力 8.人力資源計分卡指南變革的共同體驗應用變革管理經驗推動人力資源計分卡結論：現在就去做 附錄：研究與成果人力資源的策略效應研究近來對人力資源管理的財務效應研究 前言與致謝 　　人力資源主管在企業組織中，需要扮演更多策略性的角色，我們也發現人力資源工作反映了這個挑戰。人力資源績效評量，及其對公司總體績效的挑戰，已持續顯現其重

要性並成為企業關心的議題。近十年來，無形資產價值漸為人們重視，並朝向策略性績效評量的趨勢發展──例如羅伯．柯普朗與大衛．諾頓的《平衡計分卡》──就可說明這個趨勢已經到來。人力資源的新機會、人力資源任務的新需要，以及對評量組織績效的新展望已匯為一股潮流。透過這個潮流趨勢的挑戰，本書希望能夠提供人力資源經理人一些指引。本書的論述是以十年以上人力資源與組織績效關係的學術研究為基礎，還包括在許多公司擔任顧問工作的心得。我們的論述明白指出應將公司的人力資源架構（HR architecture）──包括：人力資源功能要項、廣泛的人力資源系統，以及員工行為諮商等──視為策略性資產（strategic ass

et），並進行有效管理，以衡量其對公司績效的貢獻。 　　我們的人力資源評量工作（有人稱之為「執著」），是從探索廣泛的人力資源架構能否幫助公司成功開始；如果它有正面助益，我們也希望瞭解其貢獻程度如何。過去十年多來，我們蒐集了近三千家公司的人力資源品管資料，並與這些公司的評量數據──例如員工流動率、生產力、股票市場價格及公司財務績效──一起進行分析。我們也拜訪這些公司，持續追蹤它們的經營績效，將它們的經營狀況寫成個案，並提供它們詳盡的統計資料。這些行動使我們得到一致的結論：人力資源管理較佳的公司，其經營績效亦能維持在同業水準之上。 　　到目前為止，我們對企業主管們的指導與諮詢仍然會面臨這類質疑：根

據顯示，人力資源工作對企業經營績效會有貢獻，但不意味著每家企業都能受惠。無論是人力資源主管或主要職能部門經理人，他們也常會提出這類質疑：「根據你們的研究，我該如何使人力資源成為公司的策略性資產呢？」 　　我們深信，策略性人力資源評量系統（strategic HR measurement system）──本書稱為「人力資源計分卡」──與執行能力，是企業用以規畫推動更有效人力資源策略的重要手段。當然，執行有效評量系統並非易事；如果簡單易行，我們就會發現許多案例。此外，經由評量系統承擔的績效責任，可能也會對某些人的職位造成威脅；因此有些管理者即使有能力執行，也會避之唯恐不及。而根據我們的經驗顯示，

人力資源投資不足與投資錯誤，都會對企業造成傷害，尤其嚴重的是，許多企業往往忽略這些投資結果會對員工造成影響。我們認為改變這些情況最有效的方法，就是發展一套能連結員工、策略與績效的評量系統，這也是我們撰寫本書的目的。 　　這個計畫激發出的靈感與智慧，得自許多人的努力和支持，我們要特別感謝GTE（譯著：原吉悌電信公司，後與大西洋貝爾﹝Bell Atlantic﹞電話公司合併，改名渥里森﹝Verizon﹞）人力資源規畫、評量與分析經理葛瑞特．沃克（Garrett Walker）與西爾斯百貨（Sears）負責創新與組織發展的副總裁史帝夫．柯恩（Stev Kirn）先生。他們付出時間與耐心，提供當今企業

最佳的人力資源評量系統經驗給我們參考。讀者很快也會發現，本書有許多來自羅伯．柯普朗與大衛．諾頓的智慧，他們不僅闡述策略績效評量的「平衡」（balance） 概念，也慷慨熱情的與我們分享想法。本書另外兩名作者布萊恩．貝克（Brian Becker）與馬克．休斯李德（Mark Huselid）特別要感謝資誠企管顧問公司（PricewaterhouseCoopers, PwC）立德．凱勒（Reed Keller）與鮑伯．林德葛藍（Bob Lindgren）兩人，他們對於人力資源評量在組織績效上的影響，一直抱持著願景與熱誠，即使面對我們的質疑，仍然不改其堅持的理念與信心。 　　本書亦得自許多同事的幫助

，其中我們最要感謝的就是珍妮．巴尼斯（Jane Barnes）、 迪克．比堤（Dick Beatty）、韋恩．布羅克邦克（Wayne Brockbank）、蘇珊．傑克森（Susan Jackson）、史蒂夫．柯爾（Steve Kerr）、傑佛瑞．普飛佛（Jeffrey Pfeffer）與藍道．蕭勒（Randall Schuler）等人，他們不但在評量功能上提出看法，也願意對這些看法提出討論並分享他們的思維邏輯。卡羅．塔澤（Carol Tutzauer）非常熟悉伽利略（Galileo）計畫，本書第6章的主要部分就是來自他的貢獻。韋恩．卡西歐（Wayne Cascio）對於本書的思想也有很深的啟發

，尤其是在第4章的部分。 　　本計畫若無羅格斯大學（Rutgers University）管理與勞工關係學院（School of Management and Labor Relations）、人力資源規畫協會（Human Resource Planning Society, HRPS）與人力資源管理協會（Society for Human Resource Management, SHRM）的財務支持，是不可能完成的。羅格斯大學不僅提供財務資源，也給予馬克一年的休假，讓他能全力投入這個研究計畫。馬克同時也要特別感謝他在人力資源策略、人力資源評量與人力資源經理研究班財務分析課程的研究生們，由於

他們不斷對他提出質疑，讓他釐清了一些看法。 　　我們也要特別感謝哈佛商學院出版部（Harvard Business School Press）的編輯群，由於妮柯娜．沙賓（Nicola Sabin）與嫪利．約翰生（Laurie Johnson）的協助，讓我們修正寫作方向，不致讓本書讀起來像教科書一樣枯燥乏味。 　　最後，我們要感謝為我們付出珍貴愛心與支持的家人。 　　布萊恩．貝克（Brain E. Becker）　　馬克．休斯李德（Mark A. Huselid）　　戴夫．尤瑞奇（Dave Ulrich） 序 　　西元一九九二年羅伯．柯普朗（Robert Kaplan） 與我首次在《哈佛商業評論

》（Harvard Business Review）中，提出平衡計分卡（Balanced Scorecard）這個概念。爾後，我們與我們服務的顧問公司已為兩百家以上的公司設計過平衡計分卡。這些設計過程通常是由一些簡單的問題開始，例如：公司的策略為何？這樣的經驗，讓我們能夠深入瞭解公司經營團隊對組織與策略的想法。一般經營團隊對公司的財務策略大都能夠充分掌握，並且獲得相當共識──就像對公司的作業流程改善也能掌握優先順序一般。但他們在顧客服務策略上卻沒有共識；例如：目標市場在哪裡，以及獲利公式為何？雖然近年來這種情況已有改善，但對人力資本（human capital）發展方面的瞭解，卻有加強的空間─

─他們缺乏共識、沒有創新，以及對主題架構思慮欠周。更糟的是，我們發現這個現象在過去八年來幾乎沒有獲得些許改善。 　　在新經濟時代中（New Economy）中，人力資本是價值創造的基礎。許多不同的研究報告都指出，企業85%的貢獻來自無形資產。但荒謬的是，這個最重要的資產卻是我們認知最少、也是最無意加以評量的；正因為如此，也就不易納入管理。很明顯的，我們現在正處於一個分水嶺，新的經營模式已為經濟造成衝擊，也創造新管理知識的需求。在這個經濟時代中，價值的創造已由人力資本及其他無形資產所決定。站在一個新管理知識的起點來看，沒有比從人力資源策略評量開始更好的行動。人力資源計分卡正好可擔當此一重任，讓我

們在建立策略管理能力上踏出重要的一?。 　　本書多項論點對於企業會有長遠貢獻。首先，因果模式（causal models）的發展，建立了人力資源價值趨動因素（value driver）與經營成果的關聯，並將人力資源計分卡的應用帶入更普及的層次。其次，對於擁有高績效人力資源的組織而言，這種價值驅動因素的研究，可幫助企業經營者建立一個人力資本發展架構。最後，本書透視人力資源主管應具備的能力需求，並建構企業達成績效評量系統目標的基礎。 　　「管理」是一種描述組織與策略的語言，但我們難以管理那些我們無法詳細描述的事務。本書作者提出的架構及涵蓋的研究與個案說明，提供我們衡量並管理人力資本所需的新世代工具

。對新經濟時代的管理者而言，這本《人力資源計分卡》是必讀的經營書籍。 　　大衛．諾頓（David Norton）　　麻州波士頓市（Boston, Massachusetts） 推動人力資源策略角色的七個步驟人力資源要如何才能扮演上述的策略性角色？圖2-3顯示人力資源該達成交付事項與策略推動作業的連結架構。我們會在後面幾章闡述這個模式的組成元素，並歸納整理成以下七個步驟：步驟1：明確定義營運策略在策略發展協商的會議桌上，高階人力資源主管應提出必要的展望，但其重點應擺在策略的推展上，而不要只考量策略的組成項目，這樣做能幫助公司進行策略目標的溝通。當策略目標尚未具有前瞻性發展，或尚未決定該如何傳達

到組織各階層時，這個策略目標仍處於一般( generic)層級——例如：「要達到最大的作業效能」、「增加國際市場的曝光率」，或是「改善生產力」等；這些目標非常模糊，員工並不知道該如何去做才能達成目標，更糟糕的是，員工可能並未感受到這些目標有什麼了不起。我們常在主管教育課程中，以一個簡單的實驗來做說明。我們請學員寫下他們公司的使命與願景，然後我們將公司名稱塗掉，再將這些使命與願景重新繕打發還給學員，請他們找出自己所寫的使命與願景。結果我們發現，那些陳述是如此的含糊——也是那麼的相似——以至於只有少數人能找回他們先前所寫的那一份。運用精確辭彙描述公司的策略，這是需要不斷練習的。關鍵的作法是要讓員工

們充分瞭解自己被賦予的責任；而組織也應該知道如何評量其達陣的程度。步驟2：建立一份「人力資源是策略資產」的說帖一旦公司能清楚陳述其策略，人力資源主管就應該建立一份說帖，說明人力資源為什麼能成為，以及如何成為策略資產？在編寫這份說帖時，本書累積了十年的系統化研究，能夠支援你的觀點。雖然深入探討這些研究的內容已超出本書範疇，但我們仍願提出一些關鍵性的結論。首先，從四次全國性調查兩千八百家企業獲得的實證，顯示擁有高效能作業系統的公司，其財務績效也明顯優於其他公司。圖2-4就顯示這個結果。圖2-4的x軸代表公司人力資源系統符合高效能作業系統的程度，範圍從「0」開始，它代表調查樣本中符合度最低的公司，「

100」則代表符合度最高的公司。Y軸代表公司在1996年時每一員工的市場價值。這再次證明人力資源管理較佳的公司，在其他方面也會有較佳的績效表現。圖2-4也顯示高績效人力資源策略的投資報酬率並非是線性( linear)關係。從受訪的公司樣本中發現，當公司的人力資源系統開始重視績效時，會出現三種不同的現象。第一，公司從最低水準提升到20%時，績效將可獲得大幅提升。在這個階段，人力資源功能從策略推展的障礙位置，提升成為策略推動的中性角色。換句話說，20%的效益是因為人力資源管理系統發揮了它對價值創造流程的影響力。第二，20～60%這個階段，人力資源管理系統的改善對組織績效的邊際效益(marginal

impact)非常有限。這個階段代表人力資源由人事作業轉型為專業功能，在過程中發生了相互牽制的效用。這個轉變並不會有什麼壞處，但人力資源將無法真正成為策略性的角色。最後，當整合度逾60%以上時，意味著公司已經採用適當的人力資源管理作業實務，不但能在內部有效推動，還能將人力資源管理系統整合到公司的策略結構( fabric)之中。實際的結果顯示，整合度逾60%以上時，人力資源管理系統對公司績效的邊際效益，與整合度在20%以內的情形相似，但它們形成的原因並不相同。我們也在此階段的調查樣本發現，結合人力資源管理系統政策與實務，讓它轉變成為「可以創造經濟價值、整合營運順位、創新作業」的內部系統時，這些

卓越的公司將獲益匪淺。基本上，我們的研究也證實，公司人力資源管理系統品質若獲具體提升，附加在財務績效上的效益也會非常明顯。

財務分析課程進入發燒排行的影片

導入智慧建築之實務研究

為了解決財務分析課程的問題，作者戴成煜 這樣論述：

現代人對於科技要求越來越進步，逐漸地也想發展到人的週遭事物方面，而除了智慧型手機外，就是居住環境方面，為了求方便及科技並存，開始發展出智慧建築這項名詞，主要是結合科技、住家、環保等各條件所產生。本研究目的主要是了解建築業者如何將科技導入房屋內，做整合性的服務，並且知道目前智慧建築業者所面臨到的現況與如何去改善。本研究透過質性訪談方式，訪問相關建築背景之負責人來做出探討，探討業界的專家是如何看待智慧建築，以及相關的想法。從研究訪談結果得知，智慧建築業者對於結合物聯網科技，讓使用者可以更加便利，另外智慧建築系統導入社區管理應用與在政策的鼓勵或限制都是會影響的關鍵因素。

非營利事業管理

為了解決財務分析課程的問題，作者林華德．張光文 這樣論述：

　　本書說明非營利事業的經營管理中，經營者所須瞭解的原理與原則。內容從五項管理功能面著手，分別是：人事、財務、行銷、資訊、以及作業管理等功能。第二章到第八章的標題，分別是：人事管理（第二章）、會計原理與財務報表（第三章）、財務分析（第四章）、投資與理財（第五章）、行銷管理（第六章）、資訊管理（第七章）以及作業管理（第八章）。以上各章中，除了第二、六、七、八章的內容，屬於專章討論特定管理功能外，財務管理部份拆成三章，分散在第三、四、五章。本書側重於說明財務管理功能的原因，除了作者的學術專長與實務經驗是在這個領域外；更重要的原因，則是非營利事業既然是以「非營利」為目的，則該事業的創辦人、或是董

事會的成員，大多具有強烈使命感，而在現代經濟社會中，更需要財力的支撐。因此，財務管理的專業知識，將有助於使命的順利達成。非營利事業管理的現有相關書籍中，非常有趣的現象有兩個。首先，經營者需要熟悉的財務知識，竟然大多書籍都只有簡單介紹、或甚至略而不談！今日非營利事業的經營者，面對環境快速變化及市場競爭加劇的情況中，取得善心人士的捐款後，如何妥善運用資金？如何將財務管理制度化與透明化？以吸引更多的捐獻，也是台灣所有的非營利事業，在今後的發展重點。 　 　　現有非營利事業管理書籍的第二個有趣現象，就是書中內容大多為作者第一章 使命優先的非營利事業的實務經驗之談。讀者要清楚知道一件事，就是經驗是有前提

的。在相同前提下，用相同管理方法或許可行；但是前提變了之後，如果還固執地採用相同的管理方法，則有可能弄巧成拙，甚至讓非營利事業的經營，面臨更大風險！因此，本書內容避談作者的實務經驗，而是從經營管理的專業知識中，探討「不變」的道理。環境雖然時時在變，但是管理的各項原理與原則，則都一體適用、歷久彌新。 　　本書適用於大專院校「非營利事業管理」相關課程的教科書之用。因為是以深入淺出的方式撰寫，所以適合非營利事業的經營者與一般社會大眾，做為自修閱讀的書籍。除此以外，非營利事業的經營，其實遠比營利事業困難，而第二、五、六、七、八章內容，主要介紹經營管理的五大功能，所以本書可為大專院校「企業概論」課程的基

本教材。接著，第三、四、五章有關財務管理的內容，則可為「財務分析」課程的補充教材。 　　最後，會計原理與財務報表（第三章）中，作者用簡單的七筆交易，從無到有的方式編製出完整財務報表，雖然五萬字的文字很簡短，但是也自成一個完整單元。一般社會大眾如果想瞭解會計學的專業知識，卻苦於尋找合適的入門書籍時，第三章內容應可滿足這類人士的需求。 作者簡介 林華德 博士 學歷：台灣大學經濟博士 經歷：台灣大學經濟系教授 國票金融控股公司董事長 張光文 博士 學歷：美國波士頓大學財務經濟企業管理博士 現職：東吳大學企業管理系助理教授

組織同形化與動態能力對電商營運模式之探討 ：以外貿廠商為例

為了解決財務分析課程的問題，作者黃偉誠 這樣論述：

近年來行動科技的普及，使電子商務不但改變了消費方式，更帶動全球B2B和B2C電商市場規模急速成長，甚至改變全球交易行為和商業模式，更因為新冠疫情肆虐催化下，以致加速全球電子商務發展的腳步和節奏，使各電子商務平台迅速成長崛起，消費者需求越來越難以捉摸，使同業間的競爭越來越激烈，加上因為賣家數量的增加，使電商市場呈現出同質化現象越來越嚴重，投入跨境電商之企業趨同形現象發展，其中同形化範疇含括了物流、品牌行銷、廣告、數據分析、通路、零售及店舖經營、媒體、創意、人才培養等多方面，同形化市場加速了廠商間競爭窘境。有鑑於此，本研究欲探討外貿廠商投入電商營運活動中，在網路行銷、關鍵字規劃與分析、數據分析、

文案與數位媒體行銷等方式趨向模仿同形時，如何在同形化的電商市場中審視自身資源，充分發揮企業動態能力，打造自身差異化，進而擬訂營運模式。本研究採個案訪談法，共訪談五家曾獲得電子商務成就或優異表現之個案公司，探討個案廠商投入電商營運之動機，並如何從市場同形化過程中找出企業營運模式和發展動態能力以增加企業生存機會。本研究結果發現，在組織同形的跨境電商市場中，個案企業在投入跨境電商皆會使用投放廣告、官網SEO、Google關鍵字、Google ads、影音行銷商品影片在間接與平台一同串連，來達到曝光度最大化；平台選擇上，發現皆以阿里巴巴國際站為主要使用的跨境電商平台，因為阿里巴巴國際站長年開設客製化的

企業培訓課程輔助台灣中小企業邁入外貿，上述皆是在高度競爭同形化的電商市場中必須做的事情；最後真正突破同形化的關鍵為企業不斷增進自身企業能力以及審視整體市場來調整自身策略，進而從同形化中異形出自身公司的電商DNA，顯示出其企業自身差異化，達到企業的永續經營，在跨境電商市場之競爭趨向同形的現象中真正脫穎而出關鍵。本研究期能透過此研究，讓中小企業了解跨境電商之營運模式，讓有意轉型之中小企業了解企業在同形化市場當中具備之電商思維態度與能力，且需能與時俱進的調整營運方式，以追求企業成長和發展。