醫療設備製造商的問題,透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括賽程、直播線上看和比分戰績懶人包

醫療設備製造商的問題,我們搜遍了碩博士論文和台灣出版的書籍,推薦西村克己寫的 效率工作人的表格式思考術 和伊莉莎白.哈斯.伊德善的 杜拉克的最後一堂課 : 現代管理學之父給全球經理人的箴言都 可以從中找到所需的評價。

另外網站生命科學業- 欣衆科技股份有限公司 - 關於欣眾也說明:QAD的ERP解決方案提供了生命科學和醫療器材行業製造商所需的靈活性。 industry ...

這兩本書分別來自晨星 和所出版 。

國立政治大學 經營管理碩士學程(EMBA) 彭朱如所指導 徐水的 體外震波碎石機在台灣市場之策略矩陣與行銷策略分析 (2016),提出醫療設備製造商關鍵因素是什麼,來自於生技醫材產業、醫療設備。

而第二篇論文國立高雄應用科技大學 資訊管理系碩士在職專班 汪維揚所指導 洪振家的 企業成長政策設計之研究-醫療設備製造商個案研究 (2012),提出因為有 OEM、成長動態、系統動力學的重點而找出了 醫療設備製造商的解答。

最後網站公告修訂國產醫療器材製造業者申請符合醫療器材優良製造規範 ...則補充:輸入醫療器材國外製造廠符合醫療器材優良製造規範申請書. (品質系統文件審查). 案由. □初次. □新增品項. □後續 暨 □新增品項. 原QSD編號:QSD. 原認可登錄函文號:.

接下來讓我們看這些論文和書籍都說些什麼吧:

除了醫療設備製造商,大家也想知道這些:

效率工作人的表格式思考術

為了解決醫療設備製造商的問題,作者西村克己 這樣論述:

得到最快速度、最強結果的「表格式思考術」!棘手的工作難題迎刃而解,提升你的工作效率及商業運作能力!上班族,這樣思考就對了!   「表格式思考術」,讓你:  腦筋不打結!能抽絲剝繭的拆解、整合、解決問題!  整理大腦、提高分析力、企劃提案、  專案進行、解決問題、改善工作……  工作上的所有事,一步到位達成目標!   表格式思考術的中心:邏輯架構(FRAMEWORK)   想培養邏輯思考、提高解決問題的能力,就必須運用「邏輯架構」這個思考工具。   「邏輯架構」是一種「框架」,用於分類所有事物,藉由整理、分類、解析、圖表化,能看清並掌握事物的全貌,到達「既沒有遺漏,也沒有重複」的地步。   一旦

學會運用邏輯架構,將可獲得多重效果,像是「看得出全貌」、「視野變廣」、「思考力變好」、「思考不再有遺漏」、「看出思考的切入點」、「看出下一步該怎麼走」等等。   邏輯架構更是企業與企管顧問透過邏輯思考做出決策時不可或缺的思考工具。   「表格式思考術」所包含的7大邏輯架構  .整理大腦、提高行動力的邏輯架構  .提高分析力的邏輯架構  .改變觀點、催生新事業的邏輯架構  .找出事業缺陷的邏輯架構  .決定優先順序的邏輯架構  .有助於做簡報的邏輯架構  .可在日常生活廣泛使用的邏輯架構 本書特色   1. 提升工作效率的圖解新方法:善用「邏輯架構」,以「表格的方式進行工作的思考及規劃」   工

作有效率的人,通常能因應工作上遭遇的各種情況進行邏輯思考、找出應對方法、做出決策、並付諸行動。   以實例解說抽象的「邏輯思考方法」,就是本書的重點:「表格式思考術」。「表格式思考術」的中心在於:以「邏輯架構」這個思考工具,將工作以表格的方式進行全面性的思考及規劃。「邏輯架構」,用於分類所有事物,換句話說,就是能藉由整理、分類、解析、圖表化,看清並掌握事物的全貌。能看清事物全貌,就能對症下藥,這就是提升工作效率的圖解新方法。   2. 「從實例中學習」,44個實例加圖表解說,迅速學會成功者的「邏輯架構」思考模式!   本書是能練習工作上實務面邏輯思考的實用工具書,內含44個單元,都有實例、圖表

解說。   想要真正了解「表格式思考術」的「邏輯架構」思考工具,僅是說明是不夠的,透過44個單元的圖表解說、加上以現實商業環境為參考設定的練習題,實際動腦思考,更能加強學習印象及效率,真正學會如何運用「表格式思考術」。 作者簡介 西村克己   日本芝浦工業大學研究所客座教授暨企管顧問。   生於岡山市,1982年修完東京工業大學「管理工學系」研究所碩士課程。服務於富士軟片後,於1990年進入日本綜合研究所擔任主任研究員及民間企業企管顧問,主持過多場演講及企業員工教育訓練。2003年起擔任芝浦工業大學研究所「工學管理研究系」教授,2008年起擔任芝浦工業大學客座教授。專業領域為科技管理、管理策略

、策略思考、專案管理、邏輯思考、圖解思考等。   撰有包括《圖解 ~ 養成驚人「思考方式」與「說話方式」的書》、《寫出邏輯文章的基礎與訣竅》(學研Publishing出版)、《邏輯能力1分鐘訓練》、《1分鐘,強化問題解決力》(Softbank Creative出版)、《策略思考訓練》(PHP研究所出版)、《全球最好懂的波特博士的「競爭策略」課程》(KANKI出版)等多本著作。 譯者簡介 江裕真   輔大管研所、中央資管系畢。   譯有《一輩子受用的杜拉克行銷思考法》、《一本讀通杜拉克》、《再貴也能賣到翻》、《新.企業參謀》等商管書,《史上最強哲學入門:解答你人生的疑惑》、《史上最強哲學入門:東

方哲人》、《我用維基解密挑戰世界》、《噗哧噗哧逛馬雅(還有阿茲特克喔!)》等文史傳記類書,以及《追想五斷章》、《算計》、《肅清之門》等小說。 ■ 前言■ 本書的使用方式 序章 邏輯架構的先備知識A  邏輯架構思考所不可或缺的關鍵字「MECE」B  用於掌握問題全貌的「框架」就是邏輯架構C  透過「邏輯樹」將邏輯架構進一步分解為階層■ 專欄 企管顧問的強項何在? 第1章 整理大腦、提高行動力的邏輯架構1  以「巨觀、微觀」的邏輯架構防止漏看問題■ 練習題 如何跳脫便利商店的削價競爭?2  以「外部、內部」的邏輯架構防止思考的偏頗■ 練習題 手機製造商應該採取的新事業策略是?3  以「+因素、-

因素」的邏輯架構做出兼顧各層面的評估■ 練習題 如何檢視高速公路的免收費問題?4  以「質、量」(定性評估、定量評估)的邏輯架構做出兼顧各方的決策■ 練習題 如何評估「獲利優先」的經營決策?5  以「硬體、軟體」的邏輯架構找出事業機會■ 練習題 醫療設備製造商如何發展新事業?6  以「過去、現在、未來」的觀點,依時間順序思考■ 練習題 不想花錢的新社長所做的投資策略7  以管理循環「PDCA」的邏輯架構儘快達成目標■ 練習題 如何訂定「可能達成的事業計畫」?■ 專欄 藉由軟體提高附加價值的函授教育 第2章 提高分析力的邏輯架構8 以「SWOT分析」的邏輯架構認識企業內外的狀況■ 練習題 陷入混

亂會議的廣告公司,管理課題何在?9 以「PEST分析」的邏輯架構從大觀點分析環境■ 練習題 如何改善事業經營步伐落於人後的情況?10 以「五力分析」的邏輯架構從「競爭」角度認識環境■ 練習題 如何提高家電製造商的競爭力?11 以「行銷4C」的邏輯架構從顧客角度分析■ 練習題 不賺錢的便利商店如何克服弱點?12 以「麥肯錫7S」的邏輯架構多方面分析企業狀況■ 練習題 從三年前至今都無法達成的營收獲利計畫13 發揮財務分析成效的「變動成本、固定成本」邏輯架構■ 練習題 固定成本高的公司,如何增加利潤?■ 專欄 將「SWOT分析」活用到個人培育的議題上 第3章 改變觀點、催生新事業的邏輯架構14 以

「PM矩陣」的邏輯架構考量事業的多角化■ 練習題 喜歡新事物的點心公司,做什麼新事業可望成功?15 以「波特價值鏈」的邏輯架構考量事業的差異化■ 練習題 製造商如何化解「堆積如山的庫存」?16 以「破壞與建設」的邏輯架構徹底改革事業■ 練習題 零件公司如何解散「虧損部門」?17 以「AIDMA模型」的邏輯架構了解顧客、提高營業效率■ 練習題 不動產銷售公司如何提高成交率?18 以「產品生命週期」的邏輯架構掌握產品價值■ 練習題 無利可圖的家電製造商如何起死回生?19 「創新者理論」的邏輯架構就是新產品在市場中普及的流程■ 練習題 以文具狂為客群的文具業者,該如何擴大購買客群?■ 專欄 以「三新

活動」支援技術掛帥的企業 第4章 找出事業缺陷的邏輯架構20 「人力、物力、財力、智慧」是基本經營資源■ 練習題 如何導正過度擴張的事業規模?21 以「顧客、競爭者、自己公司」的角度預防策略中的遺漏處■ 練習題 如何按既定目標提升業務效率?22 「重整、出售、退出」的邏輯架構是改革既有事業的基礎■ 練習題 何者是應該放手的「衰退事業」?23 以「行銷4P」的邏輯架構強化銷售力■ 練習題 如何提高新事業的「成功機率」?24 以「QCD」的邏輯架構提高事業品質■ 練習題 「工作做得太仔細」的人如何改善做法?25 以「WIN、LOSE」的邏輯架構改善與往來廠商間的關係■ 練習題 如何與態度強硬的往來

廠商建立最佳的關係?■ 專欄 創造雙贏關係 第5章 決定優先順序的邏輯架構26 以「重要性、緊急性」的邏輯架構決定優先順序■ 練習題 如何讓要求「做出成果」的主管認同你?27 以「心力、成果」的邏輯架構提高工作成果■ 練習題 思考「有成果的努力」28 以「企劃-設計-實施」的流程穩當推動工作■ 練習題 如何因應要求你「做就對了」的主管?29 以「E、C、R、S」的觀點思考可望做得到的改善與改革方案■ 練習題 如何盡可能減少出差次數?30 「發散→收斂」的流程讓團隊有效形成共識■ 練習題 如何改變「難以提出意見的會議」?31 以「優先順序、群組分類」的邏輯架構整理大量資訊■ 練習題 如何開好「領

導人未出席的會議」?■ 專欄 美國企業的決策方式 第6章 有助於做簡報的邏輯架構32 簡報的大前提是「聽眾的變動特質、固定特質」■ 練習題 如何做出聽眾肯定的簡報內容?33 成功做好簡報的三個流程是「事前準備、正式簡報、後續因應」■ 練習題 簡報做得很好,卻接不到單34 簡報的最基本要素是「背景、主題與問題、解答、期待的反應」■ 練習題 講話無法贏得別人信賴35 以「Why? So What?」的邏輯架構做出有邏輯的簡報■ 練習題 以邏輯養成有說服力的說話方式36 簡報做不好的人是「缺乏WHY、缺乏主張、資訊過多」■ 練習題 沒有好好把想講的話傳達出去37 簡單明快的並列型:說服結構要有「主張

、論據、論證素材」■ 練習題 如何規劃易懂又簡潔的演說內容?38 紮實的解說型:說服結構要有「判斷對象、判斷標準、判斷結果」■ 練習題 缺乏根據而無說服力的事業提案■ 專欄 徹底釐清決策者的類型 第7章 可在日常生活廣泛使用的邏輯架構39 以「起、承、轉、合」的邏輯架構創造話題的故事性■ 練習題 如何避免因為講得太急而不吸引人?40 以「先講結論、後講結論」的邏輯架構依狀況調整結論的位置■ 練習題 什麼時候「後講結論」比較好?41 以「口語、非口語」的邏輯架構提高表達能力■ 練習題 講的內容很好,但是沒有充分傳達42 分別運用「聽聞、聆聽、發問」,有效提出問題■ 練習題 如何讓冗長的話題儘早結

束?43 以「5W2H」的邏輯架構察知傳達資訊時的遺漏之處■ 練習題 如何寫封易懂的電子郵件?44 以「主要方案、相對方案、次要方案」的邏輯架構跳脫思考盲點■ 練習題 如何防止太過陷入某種想法的情況? 解決問題的44種邏輯架構 前言   工作快速、有效率的人,以及能適切因應問題予以解決的人,究竟是怎麼思考,又怎麼付諸行動的呢?若以一句話形容他們的特徵,就是:他們會先以邏輯思考,再做決策。他們可藉由邏輯思考掌握事情全貌,從中訂定最有效果的計畫並予執行。   為了培養自己的邏輯思考、提高解決問題的能力,就必須運用「邏輯架構」。所謂的「邏輯架構」,一言以蔽之,就是一個「框架」,用於分類所有事物,到

達「既沒有遺漏,也沒有重複」的地步。邏輯架構是企業與企管顧問透過邏輯思考做出決策時不可或缺的工具,最近也有許多一般上班族開始在工作中運用它。   目前日本的市面上已出版許多解說邏輯架構的書,但很多人似乎還是「只能算是隱約理解而已」、「懂是懂,但沒辦法實際運用」,不是嗎?如果希望自己能運用邏輯架構,就必須在學會邏輯架構後,多做思考的訓練。本書不但會解說邏輯架構的內容,也會藉由實例,訓練你學會實際的用法。   不習慣於邏輯架構的人,乍看之下或許會覺得邏輯架構很難學會。但只要不斷接受訓練,慢慢就能懂得怎麼使用。一旦學會運用邏輯架構,將可獲得多重效果,像是「看得出全貌了」、「視野變廣了」、「思考力變好

了」、「思考不會再有遺漏」、「看出思考的切入點了」、「看出下一步該怎麼走了」等等。   讀完本書後,你應該可以順利解決工作上的問題,實際感受到自己的工作效率比過去好很多。還有,當團隊一起思考解決問題的方法時,若能活用邏輯架構,組織力也將大幅提升。   本書嚴格挑選了四十四種邏輯架構為各位介紹。請各位一起來認識邏輯架構的世界,逐一學會每個邏輯架構怎麼使用吧!你的思考範疇肯定會因此變得更為寬廣。 西村克己

體外震波碎石機在台灣市場之策略矩陣與行銷策略分析

為了解決醫療設備製造商的問題,作者徐水 這樣論述:

生技醫材產業為21世紀之新興產業,政府為鼓勵國內醫療器材廠商朝向開發技術層次高及附加價值高的產品發展,已將醫療器材產業列為重點鼓勵之策略性工業,以提高產品之國際競爭力。本研究採用司徒達賢(2016)之策略矩陣分析法,從價值鏈及策略形態六大構面來探討台灣自有品牌之醫療設備製造商之經營策略與行銷策略。本研究之主要目的是以台灣自有品牌醫療設備製造商之經營與行銷策略觀點,深入探討:(一)以策略矩陣分析法探討個案公司之經營策略為何?(二)個案公司之不同目標族群為何?其特性為何?(三)個案公司的行銷策略為何?本研究透過參與式討論、訪談與次級資料收集等方式,再輔以其他分析工具,彙整出以下之研究結果。歸納出

個案公司之兩大經營策略,分別為「差異化策略」及「品牌管理策略」,透過策略模組及策略矩陣分析圖之繪製,描述此兩大經營策略。並進一步說明策略形態六大構面及目標族群之特性,最後整理出個案公司之行銷策略之五大階段性任務:持續創新產品設計、確保量產實績、強化品牌認同度、提升品牌知名度與備戰國際市場。期能透過本研究,提供國內醫療設備產業在經營策略之實務運作面及行銷策略應用面之參考。

杜拉克的最後一堂課 : 現代管理學之父給全球經理人的箴言

為了解決醫療設備製造商的問題,作者伊莉莎白.哈斯.伊德善 這樣論述:

★★ 好評推薦 ★★中國生產力中心總經理  張寶誠美商甲骨文台灣分公司總經理 吳昇奇寶鹼董事長兼執行長 萊夫利(A.G. Lafley)《今周刊》546期 今選書摘 彼得.杜拉克這位偉大的管理學之父雖然已離我們遠去,但他所留給世人的管理哲學卻正要傳唱下去。《杜拉克的最後一堂課》一書中包含了對於現代企業的精闢分析和見解,為杜拉克這位一代大師和他一生的作品畫下完美的句點。於讀者而言,這是了解杜拉克人生最後階段,對於長期策略、競爭以及勝利之觀點的大好機會。 本書作者應彼得.杜拉克(Peter Drucker)之邀,在這位現代管理學之父去世前的十六個月,兩人定期晤面,討論雙方對當代企業的發展,以及至今

依然不斷成長、變化的看法。本書掌握杜拉克管理理念的精髓,並配合說明未來數十年間,企業界主要的風險和契機。 本書分成五大主題介紹杜拉克的理念,誠如他本人所說,這些也正是現代企業開創明日之所需,其中包括:連繫顧客。創新與變革。發展持久的合作關係。吸引與培養知識工作者。建立有紀律的決策過程。 作者簡介伊莉莎白.哈斯.伊德善(Elizabeth haas Edersheim)伊德善為一位策略顧問,客戶包括美國《財星》雜誌五百大企業以及私募基金。她在成立「紐約顧問合夥人」(New York Consulting Partners)這家公司之前,曾為麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)的

合夥人。她的上一本著作《麥肯錫的馬文.鮑爾》(McKinsey’s Marvin Bower)正是介紹麥肯錫創辦人的理念及其在業界的生涯。鮑爾是她的良師,也是杜拉克博士的老友和同儕。埃德莎姆博士著作等身,曾赴國會針對產業網路以及製造政策發表證詞。她擁有麻省理工學院(MIT)營運研究暨產業工程博士學位。相關資訊請參考 www.definitivedrucker.com。 譯者簡介胡瑋珊 國立中興大學經濟學學士,曾任英商路透社財經新聞編譯、記者。目前專事筆譯與口譯,譯作三十餘本,散佈財經、企管、科技、勵志各領域。譯有《知識管理》、《與高效能有約》以及《GEM電子共同市場》分別獲得九十、九十二與九十

三年度經濟部金書獎殊榮。 洪慧芳國立台灣大學國際企業學系畢業,美國伊利諾大學香檳分校MBA。曾任職於西門子公司與花旗銀行,目前為專職譯者,譯著包括《eBay網路拍賣實作手冊》、《主管大變身》、《網路拍賣也要做行銷》、《部落格行銷》、《班加羅爾之虎》。 推薦序  中國生產力中心總經理  張寶誠推薦序   美商甲骨文台灣分公司總經理 吳昇奇推薦序   寶鹼董事長兼執行長 萊夫利(A.G. Lafley)前言第一章 樂高世界的經營法則在新的環境裡,「策略」的重要性遠遠超過「所有權」,本章將列舉管理階層應該扮演的角色和策略。第二章 迎合顧客企業若能和顧客維持緊密的關係,有助達成所需的業績目標。第三章

 創新與變革第四章   合作與協調第五章  人與知識第六章  決策:凝聚一切力量的基礎第七章  二十一世紀的執行長結語 典型在夙昔   就在我為鮑爾(Marvin Bower)——創辦麥肯錫顧問公司的大師,也是我人生的導師——所寫的傳記出版之後,某個星期五的晚上,我們全家正聚在廚房時,電話響了起來。「喂,」對方停頓了一下,接著說:「我是杜拉克。」他的維也納口音聽起來和我父親很像。我回過神後立刻走出廚房,以免談話受到干擾。   杜拉克?就是管理學的一代宗師嗎?他擁有三十九本著作,並且被譯為多種語言;他親自輔導過通用汽車(General Motors)與福特汽車(Ford Motors)的董事長

,世界銀行與奇異集團執行長也仰賴他;當年的英國首相柴契爾夫人(Margaret Thatcher)將整個英國礦業民營化,據說就是出自他的建議。柯林斯與裴瑞斯(Jerry Porras)的《基業長青》(Built to Last)書中提到的每家傳奇企業——惠普(Hewlett Packard)、嬌生(Johnson & Johnson)、默克(Merck)以及摩托羅拉(Motorola)都深受杜拉克的影響。真的是他嗎?   他對我的新書讚揚一番之後,便帶著開玩笑的口吻問我有沒有興趣訪問他,說不定我能為他寫一本書,回顧他開創現代管理學的過程。杜拉克單刀直入的作風立刻就讓我領教到了。不用說,我當然備

感榮幸,但立刻想到接下來這幾個禮拜我會非常忙碌:我得到布魯塞爾出席雅芳(Avon Product)的全球大會,還得一大早跟著星巴克(Starbucks)的送貨卡車在曼哈頓街頭四處觀察各家分店的物流情形,並到紐澤西州和製藥公司高級主管會面探討新的包裝設計(以便病人記得服用醫生開的全部藥物)。不過,對方可是大名鼎鼎的彼得.杜拉克,而且他已經九十四歲了,說不定這會是他的最後一本書。我跟他說我需要一點時間考慮。   接著,我的思緒起伏翻騰,不斷回想管理學如何興起,繼而成為二十一世紀最讓人驚心動魄的挑戰。身為顧問的我,得為各行各業的客戶服務,從巧克力到運動器材、從柴油引擎到電腦晶片……不論面對哪種產業的

客戶,我都是以杜拉克為師,專注於成果和績效上。我本身也是個母親,小孩都十幾歲了。就算是在親職教育上,杜拉克的教誨也能派上用場。杜拉克有句名言:「有動不表示有進步。」(Don’t confuse motion with progess.)這也是我最喜歡引用的一句話;每次我對兩個孩子丟出這句話時,他們也只能無奈地聳聳肩膀。   我服務過的產業多達十幾個,和企業主管共事已有二十五年以上的時間,然而近年來,不論在顧客、技術,乃至於做事的方式上都出現大幅變化,甚至是攸關存亡關鍵的挑戰。   一九七○年代末期,我在麥肯錫顧問公司擔任顧問,美國有許多企業因為日本以低成本製造的汽車、電視機與機械器材傾銷美國,

而面臨了生死存亡的關鍵。到了八○年代中期,我的主力客戶群成了消費性商品製造商。如何追上沃爾瑪百貨(Wal-Mart)成了他們最新的挑戰——這家位於阿肯色斯州的公司當時根本默默無名,我在紐約的許多朋友連聽都沒有聽說過。   我在八○年代末期自行創業,所成立的顧問公司主要以 「融資收購」(leveraged buyout companies,LBO)業者為服務對象。當時,這批人為併購案支付的金額過高,急需大幅改善財務狀況。這時我才領悟到這句話的意義:「怠慢之罪更甚佣金之罪。」(The sins of omission are greater than the sins of commission.

譯註:sins of commission意指「行為之罪」;在此應做雙關語之用)。我們公司會不斷進行腦力激盪,嘗試各種可行性,不會因為害怕失敗而動彈不得。後來我發現杜拉克也是如此。在九○年代初期,我的客戶名單上突然湧入許多電子公司和醫療設備製造商,這些製造商在亞洲等其他國家競爭對手的低價傾銷的打擊之下,節節敗退。   這些年來,我們很幸運地可以深入客戶公司進行研究、改造業務,並以其他產業和頂尖的企業為標竿。例如,LBO業界的馬翠斯(Sealy Mattress),我們不但為該公司減少五千萬美元的成本,更為零售商提供隔日送貨的保證,徹底改變零售商庫存的必要。至於摩托羅拉,我們則和警察局合作,警察

專用無線電送修之後,會由優必速(UPS)在二十四小時之內送還。   世界變得愈來愈複雜,我開始一家家地建議客戶重新思考本身的經營風格和核心業務,否則可能會喪失競爭能力,甚至對股東價值造成重大打擊。這種情形其實沒有什麼解決之道可言。企業主管除了冒險(而且是很大的風險)之外,別無他法,什麼也不做只會坐以待斃。   杜拉克來電時,我手上有三家客戶,全部都需要杜拉克的指點。第一家是新英格蘭大學附設醫院,他們當時在考慮架設無線網路,以便實習人員用筆記型電腦交換病歷,加速行政作業流程,減少文件紙張的浪費。這套系統還可為醫院爭取更多的健保經費。然而,醫院行政人員向來相當注重資訊的中央化,以及病人的隱私權,這

套體系和他們的信念正好背道而馳。這家醫院就和許多其他同業一樣,固守以往做事的方式,最後瀕臨破產邊緣。   第二家客戶則是家製紙公司。這家公司一直固守傳統,後來為了有所突破,大膽收購多家包裝公司。這些公司來自不同的領域,有的是媒體、有的是醫療,也來自不同的國家——包括巴西、美國、俄羅斯以及歐洲。該公司高級主管想要趁這個機會,協助客戶利用新的包裝設計,可是決策流程卻極為繁複。該公司聘用過多家管理顧問公司,從麥肯錫到波士頓顧問集團(Boston Consulting Group),乃至於勤業眾信(Deloitte & Touche),甚至請教過大學教授、管理學大師夏藍(Ram Charan)。我和該

公司的主管合作,為顧客成立設計中心,並在中國與印度尋找合作夥伴。可是三年之後,該公司高級主管還是沒有整合旗下的設計單位。   第三位客戶則是家喻戶曉的化妝品公司。這家公司的內部意見分歧,缺乏紀律。該公司致力於服務全世界各地的顧客,但就跟其他同業一樣,由於產品過於複雜,業務代表忙著處理訂單,而無暇對顧客說明產品,反而變成像內勤人員一般。生產工廠循序漸進地生產各項產品,無法達到經濟規模,而且經常得廢棄無用的庫存。因此,儘管精通客製化,可以迅速交貨到世界各地,但仍錯失許多機會。   除了我的這些客戶之外,隨著二十一世紀來臨,企業也面臨許多挑戰。大多數的情況下,執行長、董事以及坐領高薪的管理階層執著於

昔日的做事方式,卻不知如何帶領公司擁抱未來。   對於二十一世紀的高級主管而言,「機會」的規模和範疇都出現了巨大的變化。以往,對於企業而言,機會是指掌握市場佔有率、提升生產力、改善產品和服務、收購競爭對手,或者拓展新市場以提升獲利;甚至深入觀察外在環境與顧客要求,找出無人開發過的新市場。有趣的是,往往在廠商推出某個新產品或行銷活動時,消費者才發現自己想要什麼。其實,真正創新的產品和服務能夠創造市場。   我在布魯塞爾以及紐約的街頭奔波時,杜拉克的話一直在我心頭縈繞。這些企業執行長、財務長、營運長等等,在面臨外包、人口結構改變、激烈競爭,以及顧客的新要求時,都不知該如何是好。其實,杜拉克早在幾十

年前就已經預測過這種種改變,只不過當時沒有人聽得懂。   我重新看過杜拉克的著作和文章,立刻發現到:杜拉克遠遠走在時代的尖端,他早就發現社會趨勢的影響力,並協助許多企業掌握這樣的契機。坊間有許多的商業書籍,但沒有任何一本書能明確說明社會趨勢的變化會有何影響,以及如何有效管理這些新的變化。我認為,杜拉克是強調管理學應當「以人為本」的第一人,對於這些現象,他肯定早有定見。我承諾杜拉克,下次一定親自拜訪他,也考慮為他寫一本書。   三個月之後,我飛到加州探望這位大師——過去二十五年,我的工作領域就是他一手建立的。杜拉克戴著厚重的眼鏡和助聽器,一口濃厚的奧地利口音,對我露出熱情的微笑,並熱忱地和我握手

。   他帶我到一家燈光昏暗的義大利餐廳用餐,那裡每個人都認識他,知道他喜歡什麼酒,也知道他飯後喜歡來杯濃縮咖啡。他吃的不多,卻興致勃勃地討論藝術、音樂以及世界大事。我們聊著維也納和克萊蒙大學(Claremont University),他仍在該地擔任杜拉克商學院(Drucker business school)院長的管理顧問;我們還談到英國偉大的小說家特洛普(Joanna Trollope),也提及杜拉克結縭將近七十年的妻子朵瑞絲(Doris)。   在他的啟發下,我想出如何讓大學附設醫院管理團隊擺脫傳統思維的辦法。杜拉克對於資訊科技為醫藥界帶來的巨大改變感到驚異不已(從成本到隱私權的問題)

。他談了科技對醫療界的影響,並很自豪地提到他姪女經營的掃描和診斷業務。杜拉克建議我注意這家教學醫院故步自封而虧損連連的問題,他要我想想:病人健康可曾因此受到威脅?醫院管理階層重視的是什麼?如何協助他們採納建議?杜拉克剛好知道加州另外有兩家醫院也面臨同樣的困境。   他陪著我去拿車時,杵著拐杖大步邁進,堅毅的外表讓人忘了他虛弱的身體。記得我第一次登門拜訪時,杜老就把話說得很清楚,他不要傳統的自傳,也不想以所謂授權傳記的方式左右內容。「千萬不要有所隱藏,」他態度堅決地說:「態度不要偏頗,我想要看你寫出自己的東西。我很樂意與你探討各種理念,至於如何解讀則要看你自己。」   我以時代焦點來解讀杜拉克的

理念。這是個瘋狂的時代,雖然有許多大好的機會,但稍縱即逝,而且一旦犯錯,後果的嚴重性也更甚於以往。杜拉克精通繼往開來之道,能力之高深無人可及。他在書中大聲疾呼,企業應該成為創新的變革領導者(agent);他所提供的成功祕訣,不論是新興企業還是大型企業都能受惠。企業應該固守專業,亦或是冒險進軍不同領域?杜拉克以其擔任企業顧問的資歷,加上對業界七十多年的觀察,在變與不變之間自有一套看法。最教人驚訝的是,杜拉克生於第一次世界大戰之前的維也納,但在網際網路盛行、人口結構劇烈轉變、知識工作者崛起(這個名詞也是杜拉克所首創)的時代,他的理念仍能為企業管理帶來革命性的影響。   我開始跟自己的客戶測試杜拉克

的理念是否適用。例如,星巴克咖啡許多位於都會區的分店儲藏空間不夠,也沒有什麼時間可以每天補貨,公司為了節省成本,於是要求紙製品經銷商設法解決餐巾紙和紙杯的運送問題。我們在輔導星巴克時,重點不在如何降低成本,而是提出這個充滿「杜拉克精神」的問題:「哪種方法能為顧客創造最大的價值?」結果因此得到截然不同的解決方案。最後,總公司決定方便各分店的作業——不論是自動補貨體系還是有杯把的紙杯都儘量提供——以便分店主管能將心思放在服務顧客上頭。至於郊區的分店,星巴克則透過咖啡經銷通路提供所需的紙杯。   我有幸親炙杜拉克的教誨,同儕都不敢置信。當初我在麻省理工學院史隆管理學院(Sloan School of

Management)的同班同學韓默(Michael Hammer,也是暢銷書的作者)便說杜拉克是他的英雄:「當我打開他初期的著作時,心中總是忐忑不安,很怕看到自己最新的理念居然在幾十年前就被杜拉克說過了。事實上,他確實也都料到了。」韓默還提醒我,在眾多的思想家當中,杜拉克可說是最早懂得跳脫框架的先驅——這點我很快就發現了。   當初杜拉克就要我別把書寫成「現代管理學之父」的自傳;三個月之後,我告訴他這樣的要求是正確的。我可不想寫他小時候最喜歡下什麼棋,或是他如何對抗專制的父親。我想在書中灌輸杜拉克的理念,提供切合實際的建議,為面臨時代交替挑戰的企業找出方向,安然度過二十一世紀的驚滔駭浪。在

企業界和非營利事業領域,受到杜拉克啟發的人不計其數,以這種方式來寫書,應該是榮耀他的最好辦法。杜拉克對此也表示認同,他說:「當今企業所秉持的管理理論並不正確,我們需要一套新的架構。」在這樣的共識之下,我們展開了一場不尋常的合作關係。   我的博士學位是在麻省理工學院念經營研究,然而杜拉克對我的啟發遠遠超過學校所學。我們隨時隨地談,有時開著租來的車子四處兜風,有時在他的書房(四周掛著簡潔的日本畫作,玻璃門上映著游泳池的波光粼粼)促膝長談。我們也會在克萊蒙大學的杜拉克檔案室裡熱烈討論,電話經常講到深夜,我覺得他應該是個夜貓子,加州時間中午十二點之前絕對找不到他。不管什麼時候傳真給他,總是在第二天早

上才會收到筆跡潦草的回覆。他的太太朵瑞絲非常保護先生。平常去看杜拉克時,我都會帶些甜甜圈,後來在她的責備之下才不中止這個習慣。每次拜訪也只能談兩小時,時間快到時,朵瑞絲就會過來看看老先生的精神。杜老總是說:「再多講兩分鐘。」這時如果不趕快把錄音機收起來,朵瑞絲會不高興。   杜拉克在瞬息萬變的全球商業界有許多傳奇事蹟。我有幸和杜拉克相處了十六個月,在他於二○○五年十一月去世之後,我從朵瑞絲那兒取得更豐富的相關史料。那段時期我反複地閱讀杜拉克的著作,還親自訪問他五十多位客戶、學生,以及十幾位在學術界的同儕、企業界多位資深執行主管。有些人雖然從未和杜拉克謀面,卻深深受到他的啟發。訪問過後,我發現幾

乎每個受訪者都會這麼說(只是說法略有不同)︰「杜拉克解放了我。他提升了我的視野。」我原本還不了解「解放」的力量,聽過這麼多人的故事之後才恍然大悟。   這些人在杜拉克的影響下,勇於追求過去始料未及的機會。杜拉克提出的問題和願景讓他們獲得解放,相信自己的直覺,檢討原本已根深柢固的觀念。杜拉克在和人面對面談話時,會迫使對方思考、勇敢提出正確的問題,從而釋放這股解放的力量。   後來我跟班尼斯(Warren Bennis)(他是杜拉克的老友,也是當今有關企業效能的頂尖思想家之一)提起這件事,他回答說:「我以前倒沒有這樣想過,不過沒錯,杜拉克確實能夠解放人心。」他坐在自家客廳的椅子上,面帶微笑地這樣說

。後來我跟經濟諮商會(Conference Board)總裁卡瓦納(Richard Cavanagh)談起來,他也笑著說:「沒錯,他經常這樣做。有時他在演講時,全體觀眾都會覺得因此受到解放;我就親自見識過。」   我和紐約聖約翰大學(St. John’s University)校長的特助邦納派瑞(TonyBonaparte)的訪問更是感人。他眼中帶著淚光訴說杜拉克怎樣改變了他的事業和人生。邦納派瑞一直想在社區大學教書,他在紐約大學(NYU)唸企管碩士時認識了當時在學校教書的杜拉克。杜拉克在認識邦納派瑞之後,每隔幾個禮拜便和太太一塊邀他吃飯。杜拉克經常在晚餐時提出許多問題,並鼓勵他不斷自我挑戰。

「他總是鼓勵我再試試看,擺脫桎梏,自我解放,」邦納派瑞這樣回憶說:「每次談完之後,我對自己的期望都會更高一些。他對我別無所求,只想看我成功而已。要不是因為杜拉克的鼓舞,我也不會有今天的成就。他看事情的眼光相當敏銳,也毫不藏私,讓我掌握未來的願景,進而改變了人生。」   在杜拉克超過七十五年的事業生涯之中,許多偉大的領導人也深受其影響。邱吉爾(Winston Churchill)表示,杜拉克的思想深具啟發,讓人覺得茅塞頓開,而這也是他最讓人折服之處。墨西哥總統福克斯(Vicente Fox)則說杜拉克對社會觀察之銳利無人可及。在杜拉克的提倡之下,「管理學」的理念開始受到各界重視,美國預算局(U.

S. Bureau of the Budget)更於一九七○年更名為預算管理局(Office of Management and Budget)。當然,新力(Sony)創辦人盛田昭夫、英特爾(Intel)創辦人之一葛洛夫(Andy Grove)、微軟(Microsoft)的蓋茲(Bill Gates),乃至於奇異電器(General Electric)前董事長和執行長威爾許(Jack Welch)等傑出的企業界領袖,也深受杜拉克的啟發和解放。

企業成長政策設計之研究-醫療設備製造商個案研究

為了解決醫療設備製造商的問題,作者洪振家 這樣論述:

研究個案為醫療設備製造商,個案公司成立將近20年,主要從事醫療儀器代工製造(OEM),公司近九年來連續成長了七年,但近兩年來卻面臨營業成長停滯,營收下滑甚至造成虧損的現象。本研究希望透過系統動力學的觀點,來找出個案公司整體運作的成長動態環路,進而能發現個案公司成長停滯的關鍵因素,因此當個案公司在代工製造營運模式中,從業務接單、生產製造、物料採購到產品維修的過程中找出互動關係並建立系統動力學的成長模式。個案公司一開始在經營醫療設備代工製造(OEM)時,隨著客戶訂單量的增加,促使公司營收持續成長,初期營收獲利每年都有成長,但多年下來公司在業務擴展上並沒有深耕,使得公司客戶數並沒有成長所以營收相對

無法跟著繼續成長,因此隨著現有客戶訂單量的趨緩及減少造成公司營收成長停滯。模擬後發現當個案公司的營收只靠單一客戶支撐,未能擴大OEM客戶數量進而增加營收,所以應擴大OEM客戶數量才能帶動營收成長,但開始擴展OEM客戶時也將面臨到須針對長短期來進行生產人力政策調整及採購政策調整,藉此才能平衡長短期成長,以避免因長短期政策錯誤而降低營收成長之動能。