高爾夫球球價格的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列包括賽程、直播線上看和比分戰績懶人包

看穿對方底細的客戶觀察術：業務高手最厲害的地方是眼睛而不是嘴巴

為了解決高爾夫球球價格的問題，作者杉山彰泰 這樣論述：

還在每天拜訪？還在滔滔不絕的推銷？ 還在相信誠意能感動客戶？ 　　親自登門拜訪超過五萬次的頂尖業務員， 　　告訴你業務成交最厲害的不是話術而是觀察術！ 　　拓展業務，你是否遭遇到以下的困難？ 　　◎跟客戶無話可聊，陷入尷尬的氣氛中……？ 　　◎客戶高度戒備，讓你冒著冷汗惶恐地介紹商品……？ 　　◎一句「我再想想」，讓你在談不下去的情況下離開……？ 　　為什麼你的業績無法提升？ 　　◎面對所有的客戶，你是否都用同一種方式說明商品？ 　　◎即使討厭眼前的客戶，你還是會硬著頭皮跟他推銷？ 　　◎千篇一律機械化的拜訪客戶，不僅讓你覺得疲累，而且還一事無成？ 　　不是因為

你不夠努力，而是你沒有找到對的客戶！ 　　親自登門拜訪超過五萬次的頂尖業務員，告訴你生意成交的真正祕訣！ 　　想要發掘好客戶，就要學習偵探般的觀察技巧，讓你看人看物，看出成交的可能性！ 　　勤跑客戶一點都不重要，死纏爛打更是下下策， 　　找到屬於自己的「績優股」客戶，才是提升業績的不二法門。 　　從進門到談話，頂尖業務員告訴你最具體的客戶觀察術 　　◎門口貼著「謝絕推銷」，表示更有機會 　　◎公務車、大門口髒亂的公司，不會有什麼發展 　　◎設有神壇的公司，拜訪時要特別挑日子 　　◎辦公室陳列的獎盃、照片，是聊天的好題材，要善加利用 　　◎頭髮蓬亂的客戶個性務實，談話要從

實際面切入 　　為什麼超級業務員手上總有好客戶？ 　　頂尖業務員告訴你，比起努力認真， 　　推銷、拜訪，卻浪費時間和力氣在沒有發展性的客戶身上， 　　更重要的是培養觀察力，找對客戶！ 　　學會客戶觀察術，讓你了解對方個性、找到優質客戶， 　　不僅省下勞心勞力的無用奔波，還能讓業績加倍成長！ 作者簡介 杉山彰泰 　　一九七三生於日本富山縣。青山學院大學畢業後，認為「立於資本主義頂點的工作是放款」，因此進入個人信貸公司「AIFUL」工作。他以自己想出的方法讓所屬分店的不良債權率降為零，年紀輕輕已是公司內升遷有望的明日之星。     不過，由於女友父親的一句話：「我不能把女兒

嫁給放高利貸的男人」，讓他無法和互許承諾的女友結婚。在此契機下，他轉至AIU保險公司任職。      　　一邊跟蹤公司內的頂尖業務員，偷學業務技巧，也一邊同時每天上門主動推銷，磨練出能判斷顧客潛力好壞的觀察力。他所上門主動推銷的公司多達五萬家以上。      　　從AIU保險公司跳槽至東京海上日動火災保險公司後，以替客戶減少成本，並將減少的部分用來支付保費的方法，不斷簽下保單。之後，轉任銷售辦公機器設備的公司，然後於三十歲時創業。      　　現在，他以自身的業務能力為武器，經營了四家公司，同時擔任以業務員為授課對象的課程講師。此外，也跟稅務師及社會保險專業代理人合作，以加強開拓新客戶的方案

等，積極幫助在開拓業績上有煩惱的業務員。      　　官網　www.a8s.co.jp 　　E-mail 　[email protected] 譯者簡介 李靜宜 　　文字工作者。近期譯作有《抗癌，為了好好活：停止化療的10個時機》、《腸美人：健康從腸的保養開始》、《超獨居時代的潛商機》等。   前言 為什麼你無法提升業績？／與催款工作相比，主動上門推銷實在輕鬆多了／跟蹤王牌業務員，才會知道的事／為什麼頂尖業務員發現初次拜訪的公司有藥箱，就會很高興？／從五萬次主動上門推銷的業務經驗中，磨練出的觀察力和銷售技巧／請不要討厭「業務」這項工作！ 第一章　主動上門推銷能否成功，在進門前已經決定了

九成 頂尖業務員進客戶的辦公室前，會看這些重點／透過事物看清一家公司本質的「觀察力」，能左右業績成果／擺著兩台以上自動販賣機的公司，是很好的目標／從老闆的自用車和公司車，能看出很多資訊／大樓名稱和使用單位名牌，也要注意／大門骯髒的公司，不會有發展／看到「謝絕推銷」的告示，表示有機會／這麼做，能夠突破櫃檯防線／透過電話約訪，判斷該公司的實際狀況／與接電話的員工打好關係／小結 第二章　進入客戶的辦公室後，請確認這些項目！ 不要馬上談公事／不要忽略「不善拒絕推銷」的徵兆／從觀葉植物可以看出公司的發展性／窗戶、百葉窗、洗手間，有沒有做好清潔？／知道客戶愛看的書，就能建立起信賴關係／獎狀、獎盃、照片，

都是機會卡／如果發現了高爾夫球球具？／拜訪設有神壇的公司時，要選擇特定日子／從白板能看出一家公司是否營運良好／從月曆上發現意想不到的突破點！／小結 第三章　從外表看穿客戶的性格！ 看穿客戶性格的七個確認項目／從老闆的額頭，能看出公司的狀態／頭髮蓬亂的老闆是什麼樣的人？／從指甲看出客戶喜不喜歡去酒店／面對領帶花俏的老闆，可以聊女性話題／老闆用的是傳統手機或智慧型手機？／名片是彩色或黑白印刷？／從「樣」字的寫法看出個性／小結 第四章　初次見面就能消除客戶的戒心，贏得對方的好感 消除客戶戒心、贏得好感的六個方法／有共同點，就能快速縮短距離／讚美對方，讓他敞開心房／人類是希望別人聽自己豐功偉業的生

物／試著聊起對方似乎會感興趣的話題／要打破沉悶氣氛，「笑」最有用！／贈送對方，他所想要的禮物／小結 第五章　讓客戶產生購買意願的關鍵台詞 「不跟我買也沒關係，但採行這個方案絕對比較好」／「貴社是第一家引進的公司」／「為了貴公司所有的員工」／「社長，您○歲的時候是什麼樣子？」／「如果真的要做的話，什麼時候進行比較好？」／「您無法決定的理由是什麼？」／「這些人都推薦我」／「敝公司目前有一項活動方案」／「請將引進這項產品當成部長的功勞」／「您說價格昂貴，是與什麼相比？」／「如果您覺得我沒有這個價值，請不必跟我簽約」／「要是不滿意，也可以取消」／「有沒有哪天不太方便？」／「我們一起提升運氣吧！」／「

社長，請您開賓士吧！」／「請讓我有機會銷售貴社的商品」／小結 第六章　稍微改變看事情的角度，人人都能成為頂尖業務員 債務人假裝不在家、說謊是家常便飯，這樣的業務生活讓我每天都很煩惱／在討人厭的催款工作中，聽到有人對我說「謝謝」／就算語言不通，也能賣商品給外國人的方法／進公司第二年就成為業績三冠王！／藉由合作，成功推動業務／只要具備業務技巧，任何地方都適用／公司成立十一年，能持續獲利的原因／客戶會想向有自信的業務員買東西 後記   前言 　　◎為什麼你無法提升業績？ 　　「要怎麼做，業績才會成長？」 　　「每天不是被掛電話，就是吃閉門羹，讓人好灰心……」 　　「我不適合做業務吧？

」 　　或許，你正在為此煩惱吧？ 　　如果你的答案是：「沒錯！」 　　沒關係，這些煩惱有辦法能解決。 　　你的業績之所以無法提升，理由很清楚。 　　那是因為你在看不到有成交可能性的客戶上，投入不必要的時間和力氣，導致錯失了其他重要的機會。     　　在看不到成果的壓力下，導致你愈來愈不想開發業務。拿起本書的你，應該有這種經驗吧。 　　請你讀完這本書。之後，你一定再也不會在開發業務上浪費無謂的力氣，工作也會變得更輕鬆。 　　◎與催款工作相比，主動上門推銷實在輕鬆多了 　　大家好。 　　我是日本最擅長「主動上門推銷」的杉山彰泰。   　　我之所以擅長的原因，且讓我一邊自我介紹，

一邊說明原委。 　　大學畢業後，我的第一份工作是在民間信貸公司任職。對，就是以前在日本稱為「高利貸」的那個行業。 　　我選擇信貸公司的理由是：「在資本主義社會中，放款是成為勝利者的捷徑。」我當時真的這麼認為。 　　儘管我是為了學習金融知識，以及在社會上快速出人頭地而進公司的，但一開始卻被分配到催款部門。  　　我每天的工作就是打電話給債務人，或是直接找上門，要他們償還借款，但債務人不是假裝不在家，就是在整個過程中充滿謊言，讓我很難把錢要回來。 　　「我失敗了，不應該是這樣的啊！」當時，我每天都在後悔中痛苦度過。 　　不過，後來我使用某個方法，一下子就成為公司內債款回收率的第一名。後

面會提到這個方法。 　　兩年半後，我轉換跑道，進入保險公司，雖然得主動上門推銷，但我那時覺得： 　　「雖然聽說主動上門推銷很辛苦，但是比催款輕鬆多了！」 　　◎跟蹤王牌業務員，才會知道的事 　　不過，比較輕鬆的地方是精神層面。 　　雖然我不覺得主動上門推銷很辛苦，但能否談成合約，又是另一個問題。 　　事實上，我一開始也沒什麼業績。 　　在這個情況下，我所採取的行動，是跟在同部門的王牌業務員身後，看他如何推廣業務。沒錯，就是跟蹤。 　　在跟蹤之後，我發現王牌業務員白天幾乎都沒在工作。 　　由於有決定權的客戶白天不在公司，所以，那位王牌業務員都在咖啡館或平價餐廳裡擬定計畫，去健身

房或三溫暖殺時間，只在一大早和傍晚時才去拜訪客戶。 　　之後， 我直接問那位同事：「 你這樣摸魚， 沒關係嗎？」 結果，他的回答出乎我的意料之外。   　　「我不是在摸魚啦！ 我是為了要以最佳狀態去拜訪客戶，所以在充電。」 　　這種思考方式讓我茅塞頓開。 　　沒錯，與其精疲力盡、一臉倦容地拜訪客戶，當然是在休息過後，以精神飽滿的開朗笑容去面對，會比較好。 　　所以，他才說自己是在充電。這就是王牌業務員的思維。 　　我深感佩服，將這件事說給其他公司的冠軍業務員聽，結果又聽到令我吃驚的事。 　　「這麼做很聰明。我也不常待在公司，和客戶去打高爾夫球，還比較能做成生意。」 　　聽他談起

細節後，我才知道，原來他平常從早上開始就充當免費「司機」，開車載有生意往來的公司老闆去高爾夫球場，因此，能在密閉的車內，一對一聊幾個小時，不僅可以與客戶變得熟稔，也有機會被引介認識其他老闆，因此拿到更多合約。 　　逐一拜訪客戶，仔細聆聽他們的需求，並說明自家公司提供的服務，然後成功簽約。 　　只用這種方式做業務的人，可能會覺得在咖啡廳或三溫暖裡休息，或是不進公司，而是去當客戶的司機等，都是在偷懶。 　　所以，就算他們想模仿，也只會覺得自己是在做不好的事。 　　要是覺得自己在「摸魚」，就很難推廣業務，因為這種心態會導致惡性循環──厭惡自己，導致自我感覺不佳，也變得沒有衝勁，無法積極行動，

所造成的結果就是業績不振。 　　骨子裡愈是認真的人，愈有這種傾向。 　　但是，請別搞錯了。 　　我要傳達的概念並不是：「如果能和他們一樣，就能成為成功的業務員。」 　　我想說的是，不論用什麼方式做業務，都要花最大的力氣和時間，在自己的重要客戶上。要成為一名頂尖業務員，首要之務在於將不必要的業務拜訪和不夠精準的推銷方式，減少到什麼程度。 　　◎為什麼頂尖業務員發現初次拜訪的公司有藥箱，就會很高興？ 　　我從頂尖業務員身上還學到其他許多事。 　　其中之一，是他們的觀察力。 　　特別是他們關注的重點很不一樣。 　　我會在第一、二章詳細說明，在此先介紹一個例子。 　　上門推銷時，頂

尖業務員一進到客戶的辦公室，會先環視室內一圈。如果發現有藥箱，就會覺得：「這下沒問題了！」   　　為什麼他們看到藥箱就會覺得很幸運呢？ 那是因為，藥箱多半是「公司老闆在業務員突然登門拜訪下，幾乎當下就決定引進的產品」。 　　也就是說，他們從這一點看出來，這家公司的老闆「不善拒絕業務員」。 　　這種藥箱的付費機制，就是引進藥箱不必花一毛錢，只有在使用裡面的藥之後，才需要付錢。     　　這類的公司老闆，應該是聽業務員拜託說：「讓藥箱擺在這裡，不必花錢，請讓我放。」也覺得「不花錢就沒關係」，於是就輕易同意業務員放置藥箱。 　　要是發現客戶辦公室裡的藥箱有兩款，頂尖業務員就更開心了。

　　他們認為，辦公室裡擺兩款藥箱就表示，如果自己也是從「引進費用為零」來切入，對方同意的機率就很高。  　　也就是說，這種老闆的態度是，只要是「有使用才需付費」的模式，不論什麼商品都一定會同意陳列。 　　頂尖業務員從一個藥箱就能看穿這件事，並運用於業務開發上。 　　◎從五萬次主動上門推銷的業務經驗中，磨練出的觀察力和銷售技巧 　　此外，本書還會介紹我從頂尖業務員身上所學到的，以及透過多達五萬次主動上門推銷的業務經驗中，所歸納出的銷售技巧。 　　●判斷客戶是否為好客戶、不花無謂力氣去經營業務的方法。 　　●看穿客戶的個性及判斷其類型的方法。 　　●針對各類型客戶成功推銷的方法。 　　●

消除客戶戒心的方法。 　　●第一次見面也能博得對方好感的方法。 　　●讓客戶產生購買意願的方法。 　　你不覺得，知道這些事能讓你做業務的方式有很大的改變嗎？ 　　你再也不會浪費時間在看不到可能性的客戶身上。 　　你再也不會跟客戶無話可聊，陷入尷尬的氣氛中。 　　你也不必在客戶對你高度防備、無法投入的狀態下，冒著冷汗惶恐地介紹商品。 　　也不會讓客戶以一句「讓我再想想」之類的話敷衍你，讓你在談不成生意的情況下離開。 　　我讀過大量的業務相關書籍，也買了一堆需付費取得的成功法之類的資訊。 　　另外，我也參加過很多標榜「強化業務技巧」的課程。 　　雖然其中有些想法在推行業務時可以當作

參考，但大多數的內容都很抽象，幾乎都答不出「具體來說應該怎麼做」的這個疑問，實在很可惜。 　　因此，我在寫這本書時，一直留意內容要盡可能具體，馬上就能付諸實行。 　　本書介紹的各種業務技巧，我都曾經在銷售保險及辦公機器設備時實踐過，看得到它們帶來的成果。 　　我有自信，如果業務員拉生意的對象是員工數十人的公司老闆，讀了本書介紹的技巧後，應該會覺得：「好希望我以前就知道這些技巧！」 　　如果招攬業務的對象是大企業或一般消費者，雖然無法直接使用本書的技巧，但是在必須排出客戶優先順序、不浪費時間在無謂的業務拜訪上，以及能看穿客戶的個性，並配合狀況採取對策等方面，本書一定能幫得上忙。 　　◎

請不要討厭「業務」這項工作！ 　　我非常喜愛業務這份工作。 　　我對於從事業務工作，感到十分自豪。 　　從它為公司創造營收的重要性來看，我認為公司和社會對這份工作應該要有更高的評價。 　　不過，說自己「討厭業務工作」、「不會跑業務」的人，實在很多。 　　結果，這些人就在對業務工作沒有好印象，不知道為客戶帶來喜悅以及身為頂尖業務員有何樂趣之下，被淘汰了。 　　我覺得這真的很可惜。 　　只要知道本書介紹的內容，就算業績不振也不會沮喪、就算客戶或上司說了什麼嚴厲的話，也不會受到打擊…… 　　身為業務員的你，如果想跳脫痛苦的現狀，請你繼續往下讀。 　　我保證，讀完後你會覺得：「什麼嘛

！ 業務工作實在很簡單。」   2015年7月 杉山彰泰 第一章　主動上門推銷能否成功，在進門前已經決定了九成 【從老闆的自用車和公司車，能看出很多資訊】 「車子」也是很重要的確認項目。和自動販賣機一樣，如果辦公室所在的大樓是用租的，要找出某家公司老闆的自用車和公司車，或許很難。如果辦公室所在的建築是公司自有的，停車場裡就多半停有該公司的車子。一定要先確認一下車子。從車子也能看出很多資訊。不只是老闆自己的車，從營業用車之類的公司車，也能觀察出許多細節。比方說，老闆的自用車（多半停在離公司出入口最近的位置）如果是進口車或高級車，這種老闆就是愛車族，希望別人稱讚他的車。因此，見面時先誇獎他的車

，能讓他打開話匣子，卸下心防。因此，業務員最好能學一些與車子有關的知識，以便能稍微聊一點相關話題。再者，這類型的老闆多半是白手起家，在談正式話題之前，可以先詢問一下對方創業初期的艱辛，如此就很有可能讓他敞開心房。另一方面，老闆的自用車如果是小型車，聊車子就無法帶動氣氛。倒不如說，車子是不該談的話題。明明是老闆，卻開小型車，這種人應該是非常重視成本的類型。因此，可以預期到，向這種老闆提案時，如果提案的內容不夠扎實，就很難被接受。還有，不只要確認老闆開什麼車，也可以瞧一下車內的狀況。比如說，車內如果有高爾夫球球具，或是棒球手套、網球拍，會談時就可以試著提起與該項運動有關的話題。從車內乾淨或骯髒的程

度來看，也能大概猜出對方是不是一板一眼的人。如果公司有營業用車等公司車，也要先確認一下車內狀況。有人可能覺得，使用公司車的是員工，無法由此得到公司老闆或有決定權者的相關資訊，其實並非如此。公司車若是不乾淨，或是車體有凹陷、傷痕，車內亂七八糟，就表示公司沒有做好教育訓練。這種公司多半不會有什麼發展，從前面提到的矩陣圖來看，可以判斷這種公司是「無成長空間」的類型。這個原則同樣適用於老闆的自用車。 【看到「謝絕推銷」的告示，表示有機會】 業務員應該經常會遇到掛有「謝絕推銷」牌子的公司。在這種時候，很多業務員都會躊躇不前。那你會怎麼做呢？事實上，頂尖業務員一看到「謝絕推銷」的牌子，心裡想的是：「太棒了

！」這是為什麼呢？

2的力量：探索雙人搭檔的無限創造力

為了解決高爾夫球球價格的問題，作者喬書亞‧沃夫‧申克 這樣論述：

約翰‧藍儂＋保羅‧麥卡尼＝史上最暢銷的披頭四樂團 賈伯斯＋沃茲尼克＝當今全球市值最高的公司 1＋1的力量＝∞ 《紐約時報》專文推薦 　　本書作者申克為得獎作家，帶領我們穿越豐富的歷史資料，打破獨行天才的神話迷思，探索無限創意的起源：創作的基本單位不是個人，而是雙人組，無論這兩個實體是兩個人、兩個團體，或是某人和自己腦海裡的聲音。 　　申克比較數百對的創作雙人組，發現他們的演進過程歷經6個階段，從觸電般的結識、創意交匯、角色辯證、保持最適距離、彼此不斷競賽到關係中止。這些雙人組結合起來，對全球文化做出無法各憑己力做出的偉大貢獻，包含： 　　音樂界  史上最暢銷的披頭四樂團  約翰‧藍

儂 & 保羅‧麥卡尼 　　電腦界  當今市值最高的蘋果公司  史蒂夫‧賈伯斯 & 史蒂夫‧沃茲尼克 　　投資界  波克夏‧海瑟威控股公司  華倫‧巴菲特 & 查理‧蒙格 　　文學界  《魔戒》及《納尼亞傳奇》系列作者  托爾金 & C.S.路易斯 　　繪畫界  名畫《星夜》作者與胞弟  文生‧梵谷 & 西奧‧梵谷 　　科學界  發現放射線元素的夫妻檔  瑪麗‧居禮 & 皮耶‧居禮 　　動畫界  《南方四賤客》製作人  麥特‧史東 & 特雷‧帕克 　　全書分為6部，每一部以眾多雙人組的精彩故事，描述創意激盪的歷程。除了可以看到舉世知名的創作搭檔私下如何互動、切磋創意、變得愈來愈像，甚至產生重大

分歧；同時也了解最傑出的創作，有時源自對立衝突。 　　本書將改變你對創造力、夥伴關係與人際互動的觀點。 　　改變世界的創意源自2的力量，如果你還沒有這樣的朋友與對手，趕快為自己找個搭檔吧！ 好評推薦 　　「本書以生動、有趣的內容，闡釋一項我們普遍忽視的事實：傑出成就鮮少是單一個人的功績。若你有志於創作或創新，最重要的一步，或許是找一位值得信賴、能夠支持你的長處，並補強你的短處的夥伴。」──米海‧齊克森米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi），《創造力》（Creativity）作者 　　「本書充滿對人類境況的精闢洞察，還有非常多關於創造力的精彩故事，不但深具啟發性，也令人

讀之津津有味。」――丹尼爾‧品克（Daniel H. Pink），《動機，單純的力量》（Drive）作者 　　「我們有時以為創造力來自聰穎的獨行俠，其實它更常發生於聰慧且互補的雙人搭檔。申克的這本佳作，向我們展現出如何激發這種現象的力量。」──華特‧艾薩克森（Walter Isaacson），《賈伯斯傳》（Steve Jobs）作者 　　「我和約翰‧藍儂在一九八○年有過對話，那是他人生中最後一次深度採訪，他告訴我，他和保羅‧麥卡尼『眼對眼』地共同譜寫出許多膾炙人口的歌曲。在這本書，各位可以一窺他們在協作時的親密互動。」──大衛‧薛夫（David Sheff），《我們所說的：約翰‧藍儂與小野

洋子的最後重要訪談》（All We Are Saying: The Last Major Interview with John Lennon and Yoko Ono）作者 　　「這是一本探討創作魔力、披頭四、人際間的化學作用、神經科學、夥伴關係的書籍。內容剖析愛與恨、和諧與失和，以及介於其中的種種。不僅十分有見地、風趣、令人驚奇，也引人入勝！」──蘇珊‧歐琳（Susan Orlean），《蘭花賊》（The Orchid Thief）作者 　　「這本書很有說服力，令人讀來深有同感。它打破世人對於獨行天才的迷思，舉例說明我們最傑出的藝術創作和科學成就來自通力合作──我們需要彼此，不僅僅是為

了愛，也為了思考、想像、成長與存在。」──安德魯‧所羅門（Andrew Solomon）， 《那些與眾不同的孩子》（Far from the Tree）作者 　　「申克從創作雙人組中發掘的寶藏，將增益未來的藝術創作與創新。」─―路易士‧海德（Lewis Hyde），《禮物的美學》（The Gift）作者 　　「快點！趕快找到你的搭檔。申克在這本書仔細探究創作雙人組，包含居禮夫婦和蘋果公司的賈伯斯和沃茲尼克，告訴我們雙人創作可以發揮真正的創造力。」──《圖書館期刊》（Library Journal） 　　「本書題材獨特、有趣，令人大開眼界，精彩闡述了一個具有深度的議題。」──《出版者週刊》

（Publishers Weekly） 作者簡介 喬書亞‧沃夫‧申克 Joshua Wolf Shenk 　　策展人、評論家、作家，文章常見於知名報章雜誌，包括《哈潑雜誌》（Harper’s Magazine）、《紐約客》（The New Yorker）、《大西洋月刊》（The Atlantic Monthly）、《時代》（Time）雜誌、《史雷特》（Slate）雜誌及《紐約時報》（The New York Times）等。 　　著有《林肯的憂鬱》（Lincoln’s Melancholy），被《紐約時報》和《華盛頓郵報》（The Washington Post）評選為2005年年度

最佳書籍之一，並榮獲多個獎項。申克在從事寫作之餘，也主持及支援創作社群，並在大學院校及研討會教導寫作。他是非營利性質說故事組織「飛蛾社」（The Moth）的策展人暨顧問，並為奧思丁瑞格中心（Austen Riggs Center）策劃及主持探討心理健康與創作關連性的「藝術心靈」（Arts in Mind）論壇。現居洛杉磯。 　　www.shenk.net 譯者簡介 李芳齡 　　譯書近百本，包括近期出版的譯作《BCG頂尖顧問教你轉型思考術》、《Google模式》、《三個商學院教授的公路筆記》、《執行力的修練》、《交涉的藝術》，以及《杜拉克：管理的使命、責任、實務》、《創新者的解答》、《

創新者的修練》、《開放式經營》、《當債務吞噬國家》、《獵殺熱錢》、《Facebook臉書效應》、《當十億中國人一起跳》、《以小勝大》、《超爆蘋果橘子經濟學》、《豐田模式》系列等。 序曲  一窺搖滾天團的創作 前言  一加一等於無限大 第1部 結識 第1章  「你讓我想起查理‧蒙格」  配對與磁場 第2章  來自世界兩端的同卵雙胞胎  同類相聚與異類相吸的結合 第3章  「就像兩頭熊崽」  觸電感覺的類型 第2部  交匯 第4章  臨在→信心→信賴  交匯的幾個階段 第5章  信念的旋轉舞步  交匯的最後階段 第6章  「所有人都滾開！」 心理上的「我們」 第7章  「

不論在天堂、地獄或地球上，沒有任何力量能將我們分開」  創造力的結合 第3部  辯證 第8章  台前與幕後  明星與導演 第9章  笑料斯坦與結構柏格  液體與容器 第10章  靈感與汗水  夢想家與執行者 第11章  輪替對話  發電機與共鳴器 第12章  「每件事都是相對的！」  辯證的心理學 第13章  靈魂中的另一個他  創意思考的對話 第4部  距離 第14章  創作圈的隱士和連體嬰  極端的距離 第15章  「我們不斷地為彼此帶來驚喜」  距離的種類 第16章  「渴望獲得那缺少的東西」  距離的情欲性 第5部  無止境的賽局 第17章  我最親密的敵人  激發創造力的

相互襯托 第18章  天行者路克與韓蘇洛  創作搭檔與競合 第19章  「我們全都想要掌控權」  權力的劃分與彈性 第20章  「我喜愛和奧威爭吵」  衝突 第21章  老大與老二的類型  希區考克的矛盾 第22章  「麥卡尼與藍儂」有什麼不對嗎？  權力之舞 第6部  中止 第23章  「聽著，這實在太瘋狂了……」  躓踣 第24章  成功的弔詭  楔子 第25章  失和關係未能修復  藍儂與麥卡尼為何會分裂？ 第26章  永無終止  藍儂與麥卡尼可曾真的拆夥過？ 尾聲  標準飯店裡的巴頓‧芬克 謝辭 注釋 前言  一加一等於無限大 　　幾世紀以來，有關「獨行天才」（lone ge

nius）的神話猶如巨塔般凌駕我們；新的、出色的、改變世界的東西來自異人奇才，這個觀念如今普遍到甚至已稱不上是個觀念了。這些銅像猶如千年神樹，是現代思維的紀念物，致使我們對自然界有所誤解。 　　也不能怪我們有此誤解，因為創造力是如此莫測高深的東西啊。在千萬種宇宙之聲當中，在千音百律之中，一首出色的歌曲是如何誕生的呢？一個好點子是如何浮現的呢？從混沌到清澄，是怎樣的歷程？ 　　現今的主流觀念是，因為個人是創造力的宿主，因此揭露創造力的最佳方法，是述說那些創作西斯廷教堂（Sistine Chapel）壁畫、《哈姆雷特》（Hamlet），或發明燈泡、iPod的曠世奇才的故事。這種模式基本上是依循

蘇格蘭作家暨思想家湯瑪斯‧卡萊爾（Thomas Carlyle）在一八四○年代所言：「世界史就是一部偉人傳記。」 　　與「獨行天才」模式不同的另一種最常見的模式，是在人脈網絡中尋找創意。例如，十九世紀英國哲學家暨社會學家赫伯‧斯賓塞（Herbert Spencer）反駁卡萊爾所言，他說：「偉人的出現，仰賴的是一長串複雜的影響。」他在《群學肄言》（The Study of Sociology）一書中寫道：「他的社會得先塑造他，日後他才能改造社會。」獨行天才模式強調獨行俠的福至心靈或意外靈感，人脈網絡模式強調的是創新的漫長迂迴歷程；前者歌頌傑出的個人，後者側重具有孕育力的文化，如十六世紀佛羅倫斯

的法庭，或啟蒙運動時代倫敦的咖啡館，或皮克斯動畫工作室園區。 　　獨行天才創造力模式的問題，在於它只不過是個空想，是一個有關於成就的迷思，而這個迷思係根基於另一個更根本的迷思：與世隔絕，獨立生存，把社會經驗擺在次要。獨行天才的觀念之所以成為有關創造力的主流觀點，並不是因為它本質上正確（事實上，它忽視且掩蓋了創新的社會性質），而是因為它構成引人入勝的故事。 　　人脈網絡模式的問題正好相反，它基本上是事實，但因為太複雜而無法很容易地被敘述。獨行天才模式刺激撩人、但單純，人脈網絡模式有適當細微的差異，但難以應用於日常生活。每一項新穎的好東西都是產生自大量複雜性，這是一個嚴謹、具有說服力的論點，但

你要如何以特定方式來陳述這些複雜性呢？你要如何能夠在廚房和酒吧裡談論它，而非僅是在牛津或TED研討會上談論呢？ 　　所幸，有方法可資了解創造力的社會性質，那是一種既真實且有用的社會性質，而這項方法就是創作雙人組的故事。 　　幫自己找個搭檔吧！ 　　五年前，我開始對所謂人與人之間的「化學作用」或「觸電」很感興趣。一開始，這種興趣是出於個人，我想了解人與人之間的契合，如誰的存在帶給我人生中最棒的時刻，以及缺少誰將導致我的人生出現最糟的境況等。這使我想到我的第一本著作《林肯的憂鬱》（Lincoln’s Melancholy）的編輯伊蒙‧多蘭（Eamon Dolan），我和伊蒙的關係是令我感到好

奇的化學作用例子，我對此思考一番後產生的想法是：化學作用本身，以及透過著名的創作雙人組來探索化學作用，將有助於了解這其中的關連性。 　　於是，我列出一份我想進一步探索的創作雙人組，包括披頭四樂團（The Beatles）的約翰‧藍儂和保羅‧麥卡尼，創造蘋果電腦的史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）和史蒂夫‧沃茲尼克（Steve Wozniak），發現放射線的夫婦檔瑪麗‧居禮和皮耶‧居禮（Marie and Pierre Curie），以及其他許多著名的雙人組。我想，如果我能開始了解這些關係，就能夠了解人們如何相互啟發與扶持。我逐一推想每一個雙人組，思考他們之間相互啟發的情形，打算寫一本有關

於這種相互啟發的傳記。 　　但是，當我思考到文生‧梵谷（Vincent van Gogh）與其弟西奧（Theo van Gogh）時，這項計劃有了一個新方向。我知道西奧是文生的通信代收人，是文生的支柱，但我不久就覺察，這兩人之間的關係不僅於此，西奧其實是個背後夥伴，我認為，文生和西奧就是正港的創作雙人組。我發現非常多這種背後夥伴的例子，稍後你也將會在本書見到一些例子，這開始顯得更像是個法則，而非例外：雙人組其中一人成為備受矚目的獨行天才，另一人則留在歷史的陰暗處。 　　還有一些例子是，兩個富有創造力的人各自著名，對彼此有深遠的影響。例如，真實身分為雙胞胎姊妹的「安‧蘭德斯」（Ann Lan

ders）和「親愛的愛碧」（Dear Abby），兩人都是知名的諮詢專欄作家，彼此良性競爭。又如《納尼亞傳奇》（The Chronicles of Narnia）系列作者C.S.路易斯（C. S. Lewis）和《魔戒》（The Lord of the Rings）系列作者托爾金（J.R.R. Tolkien），兩人的創意交流對各自的作品有極大影響，但數十年來，就連研究路易斯和托爾金的學者，都極力淡化他們兩人對彼此的影響。 　　除了有關於創作關係性質的疑問，我又心生第二個疑問：為何這麼多的這類關係，都被掩蓋及忽視？ 　　某天，我去一所大學演講，會後晚宴席上的談話，為我探索的這個問題增加了深

度。一位商學院教授問我，是否曾經思考過高爾夫球員和球僮之間的關係？我說沒有。關於球僮，我所知道的東西，全都是從《瘋狂高爾夫》（Caddyshack）這部電影獲得的。那位教授告訴我，我應該去深入了解球員和球僮之間的關係，他年輕時曾是職業高爾夫球員，職業高爾夫球協會（Professional Golfers’ Association, PGA）的比賽情形在關係方面非常有意思。他解釋：「根據職業巡迴賽規則，高爾夫球手得獨自出賽，球僮是唯一可以伴隨者。這跟棒球不同，棒球隊的經理或教練可以走到投手區和投手交談，或是在球員休息區和球員會面談話。因此，高爾夫球僮不僅是助手而已，也是軍師兼心理學家。」 　　

我問他，能否建議一個配對組合當例子？ 　　「當然可以，老虎‧伍茲（Tiger Woods）和史帝夫‧威廉斯（Steve Williams）就是」，他說。 　　果不其然，一九九九年至二○一一年期間，老虎‧伍茲的球僮遠非只是背他的球袋而已，威廉斯做的事甚至不只是為其上司伍茲提供建議與幫助，他還會奚落伍茲以激怒他，或是故意誤導伍茲，如果他認為這麼做有助於改善伍茲的比賽表現的話。二○○○年美國PGA錦標賽第四回合，伍茲和威廉斯在第十七洞的球道上，伍茲當時需要打出一個低於標準桿一桿的博蒂（birdie），才能追上領先者。威廉斯計算離旗杆有九十五碼，但他告訴伍茲，距離旗杆有九十碼。他多年後告訴《高爾夫

雜誌》（Golf Magazine）：「伍茲在距離的掌控上有點問題，所以我會調整碼數，不會告訴他確切距離。」當時在第十七洞，伍茲把球推到距離旗杆兩呎處，後來在三洞累積延長賽中獲勝。威廉斯告訴《高爾夫雜誌》，五年間的大部分時間，他都向伍茲報出不正確的碼數。 　　各種類型關係中都存在這種隱形夥伴關係，多數領域都有類似的不為人知的「球僮」，他們扮演大眾看不到、甚至不知道的重要角色，他們對局內人極其重要，但鮮少受到外界注意。不是只有西奧‧梵谷不為大眾所知，大多數藝術品商人都是默默無聞者，還有策展人、杜撰者、助理等也是。在電影業，演員和導演會上夜間談話性電視節目《康納秀》（Conan），影片攝影技師和

剪輯師不會上此節目，就連主持人康納‧歐布萊恩（Conan O’Brien）的長期夥伴、執行製作人傑夫‧羅斯（Jeff Ross）也未從攝影機後走出來，躍上螢幕。 　　在一些例子中，沉默的夥伴最終被外界注意到。如地景藝術家克里斯多（Christo）和他的太太暨創作夥伴珍克勞德（Jeanne-Claude），長期以來總是共同創作藝術，但過了三十年後，克里斯多才和珍克勞德公開共享聲名。但在其他例子中，表面上的獨行天才大大地遮掩了事實，喬治‧盧卡斯（George Lucas）的原創電影《星際大戰》（Star Wars），其第一任妻子、贏得奧斯卡金像獎最佳剪輯獎的瑪西亞‧盧卡斯（Marcia Luca

s）厥功至偉，傳記作家戴爾‧帕勒克（Dale Pollock）說她是她前任丈夫的祕密武器，在《星際大戰》中飾演天行者路克（Luke Skywalker）的演員馬克‧漢米爾（Mark Hamill）說：「她才是賦予那些影片熱力與血肉的人。」但是，他們離婚後，這些影片的授權記史中極少提到她。 　　前妻在影片創作中扮演的重要角色被遮掩，並不是喬治‧盧卡斯所為。在獨行天才文化中，只須些微優勢，就能使球開始往山下滾。不論是聲名，還是財富，《馬太福音》的這一段皆適用：「凡有的，還要加給他，叫他有餘；沒有的，連他所有的，也要奪過來。」社會學家羅伯‧莫頓（Robert Merton）的觀察發現，當兩位科學家

共同合作時，較出名的那位總是獲得更大功勞；若兩位科學家約莫同時分別提出一個相同的概念，因為此一概念而獲得遠遠更多表彰的，總是較為出名的那位。莫頓稱這個現象為「馬太效應」（Matthew Effect）。 　　獨行天才文化剝奪了許多女性應得的功勞肯定，例如諾貝爾化學獎得主萊納斯‧鮑林（Linus Pauling）在一九六二年再度以其和平行動主義贏得諾貝爾和平獎，但他走上和平行動主義其實是受到他的太太愛娃‧海倫‧鮑林（Ava Helen Pauling）的影響與引領。直到相當近期之前，妻子的貢獻與功勞往往由先生居功，不論是研究助理、編輯，或是冠上先生姓名、但實際執行長為妻子的企業。當然啦，不是只

有女性受到這種偏袒歧視之害，技藝精湛的費文‧湯瑪斯（Vivien Thomas）襄佐阿佛列德‧布雷洛克醫生（Dr. Alfred Blalock），施行了第一例現代心臟手術，但在醫院的員工薪資名冊上，身為黑人的湯瑪斯有多年期間被歸類為清潔工，儘管他的工作之一是主持實驗室和訓練醫生。 　　搭檔相互依賴性之所以常被忽視與隱藏，另一個原因是，縱使這種關係明顯可見，也難以了解──不僅局外人難以了解，就連當事人本身可能也不了解。美國出版史上的傳奇編輯麥斯威爾‧柏金斯（Maxwell Perkins）把湯瑪斯‧沃爾夫（Thomas Wolfe）厚重、雜亂的草稿，編輯成《天使望鄉》（Look Homewa

rd, Angel）和《時光與河流》（Of Time and the River），沃爾夫把後一本作品獻給柏金斯，極力稱讚這位夥伴。但後來，《週六評論》（Saturday Review）刊登一篇書評批評沃爾夫是個能力不足的作家，該書評寫道：「最明顯的證據是，身為一名藝術家不可或缺的一部分，並不存在於沃爾夫先生身上，而是存在麥斯威爾‧柏金斯身上。」沃爾夫對此批評勃然大怒，無法認同「我本身不具備藝術創作者的這些本事」，一氣之下，和這個幫助他出書成名的編輯斷交。 　　柏金斯發掘的另一位著名作家史考特‧費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）曾說，一流思考力的試金石是能夠同時思考兩個相反的

概念，卻不會因此混亂而崩潰。沃爾夫無法接受他既是一個全能藝術家，也是一個需要仰賴他人的藝術家。 　　在此，必須為沃爾夫提出辯解，在一個著迷於天才的文化中，我們任何人都難以領會相互依賴性。美國法學教授暨學術政治行動主義者勞倫斯‧雷席格（Lawrence Lessig）在其著作中寫道：「現今這個時代，普遍視既有概念為理所當然，較缺乏對既有概念提出質疑。」我們理所當然地認為，創作成就的基本單位是個人，從學童接受的測驗，到大聯盟棒球球員的統計排名、《快速企業》（Fast Company）雜誌的「商界最具創意人士」排名，乃至於麥克阿瑟天才獎（MacArthur Fellowship），我們一再抱持著「

創意源自『這裡』（請想像我用手指敲敲腦袋）」的觀念。我們敘述某位聯邦最高法院法官的判決，好似這判決全是他（她）一人所寫的，就如同西斯廷教堂壁畫全是由傳奇的米開朗基羅（Michelangelo）一人所畫；其實，法官和米開朗基羅一樣，他們工作時全都有一群同事及助手襄佐。從少女偶像歌手小賈斯汀（Justin Bieber）、名廚馬利歐‧巴塔利（Mario Batali），到普立茲獎得主桃莉絲‧基恩斯‧古德溫（Doris Kearns Goodwin），我們這時代許多最著名的創作明星並非單獨行動者，應該把他們視為代表集體創作出的「品牌」。 　　「獨行天才」的迷思，到底源自何處？一個很簡短的答案是：它

出現於啟蒙運動時代，在浪漫主義時期流行起來，在現代美國形成其最後面貌。打從一開始，這個迷思就和原子化個人（atomized self）主義下產生的人性觀點緊密結合，我們對於「我們如何發展、運作，以及我們是誰」的許多看法，都是在一個錯誤觀念的陰影下進化形成的。這個錯誤觀念，認為人類可以自給自足，可以獨自成事，可以離群索居。 　　舉例而言，現代心理學雖有種種分支及學門──從心理分析學到生物精神醫學，從史金納（B. F. Skinner）的行為主義到尚‧皮亞傑（Jean Piaget）的認知發展理論，但絕大多數理論和研究都是聚焦於個人經驗。心理學家亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）提

出的著名「需求層次」（hierarchy of needs）理論，凸顯心理學領域的一項假設：馬斯洛把人的需求從最基本層次排序至最崇高層次，食物、排泄等的生理需求（physiological needs）在最底層，往上的次低需求是安全需求（safety needs），中間的第三層是愛與歸屬感的需求（love/belonging needs），第四層是自尊、信心等的尊嚴需求（esteem needs），最高第五層的需求是自我實現的需求（self-actualization needs）。換言之，馬斯洛認為，和他人的關係比使用廁所（生理需求）及擁有一個家（安全需求）更為進階，離個人成長與成就感只差一

個層次。 　　今天，科學和創造力研究的快速發展，已為我們打下重新探索的基礎，以獲得全新的了解。形成「獨行天才」迷思的十七、十八世紀劃時代變遷，是當時政治、經濟與文化等重大變化匯流之下的產物，這些重大變化包括民族國家的出現、市場經濟的誕生，以及宗教在日常生活中扮演的角色改變等。現在，也出現類似的重大變化，包括網際網路的問世和深廣影響、全球化經濟，以及科學進步為種種事物（從兒童發展到複雜系統的廣泛事物）帶來新的洞察，有關於獨行天才和創造力的基本觀念，也終於被重新檢視與分析。近年來，出現了對人際關係的新學術研究，包括社會心理學、關係研究、團體創造力等，史蒂文‧強森（Steven Johnson）的

著作《創意從何而來》（Where Good Ideas Come From）深入剖析人類成就的網絡理論，在人文生態中，可以見到這項理論的最佳象徵，有許多看不見的力量「持續相互依賴與影響，無可避免地連結及再混合形成最寶貴的資源：資訊。」 　　不過，團體和網絡的相互依賴與影響性固然重要，而且也是事實，但不足以矯正人們對獨行天才模式的迷思。獨行天才的故事是或全或半的虛構故事，最終導致人們對創造力性質的廣泛誤解或不解，把一項無限的東西──創造力──予以限制和脈絡化。一旦揭穿老虎‧伍茲、文生‧梵谷或湯瑪斯‧沃爾夫為獨行天才的錯覺，我們就會想嘗試述說其真實完整的故事，想研究一個人的最親近圈子的全貌，想探

索他（她）受到的所有遠近影響。這些探索將很快使我們理解詩人雪萊（Percy Bysshe Shelley）闡釋的觀念：「每個人的心智，被種種自然及人為事物的影響而改造，也被他本身意識覺察的每句話和每個暗示的影響而改造。」 　　但凡有智識抱負者，都可以試著去領會雪萊的這個論點，也可以試著去了解米歇爾‧傅柯（Michel Foucault）和羅蘭‧巴特（Roland Barthes）對於「作者」（author）概念的評論。不過，這項概念實在是太複雜了，令人難以記住，更遑論把它應用在日常生活中。我們當中最聰穎的讀者在閱讀《奧德賽》（The Odyssey）和《伊利亞德》（The Iliad）時，可

以看到注釋中指出這些故事是許多世代口耳相傳的傳說和神話，但我們仍說這兩部作品的作者是荷馬（Homer）。大家已普遍知道荷馬是個合成虛構的人物，但事實複雜而令人費解，虛構的故事簡單而容易明瞭，兩者較量，虛構總是勝出。 　　人脈網絡模式也不重視「密切私人關係」這個主題，我們全都知道自己的生活和他人密切相關，卻常忽視這個明顯事實。黛安娜‧麥蘭‧史密斯（Diana McLain Smith）原為家庭諮商師，後來成為領導力顧問，著有《房間裡的大象》（The Elephant in the Room: How Relationships Make or Break the Success of Lead

ers and Organizations）一書。她指出：「人們在某種程度上喜歡聚焦於團體，因為這令人感到比較自在，使他們不需要把人想成是人。每當我在演講或研習營中談到關係時，人們總是緊張地笑出來，他們說：『這聽起來像是在進行夫婦心理諮商。』大家對於承認、談論關係感到不自在，因為它是理性組織生活文化規範之外的東西，但事實上，在茶水間或下班後在酒吧裡，大家談論的話題就是關係，在家中和配偶也談這個。關係其實是所有人思考的東西，只是我們沒有把它思考得很好，這是問題之一。」 　　雙人創作的六個階段 　　創作的基本單位不是個人，而是雙人組。社會學家麥克‧法洛（Michael Farrell）研究從法

國印象派畫家到心理分析學派創始人等創作圈後發現，團體能夠形成社群感、目的感及聽眾，但真正重要的作品是由雙人組創造出來的，例如莫內（Claude Monet）和雷諾瓦（Pierre Auguste Renoir），或是佛洛伊德（Sigmund Freud）和威海姆‧弗里斯（Wilhelm Fliess）。 　　為何如此？原因之一可能是：相較於和任何團體互動，我們和單一個人互動時更坦誠、更深入，因為我們的心理是透過和關心者一對一互動而形成的。 　　雙人也是最流暢、最富彈性的關係，基本上，兩個人可以隨時隨地形成自己的社會。當有另一個加入時，情況或許變得更穩定，但這種穩定性可能阻礙創造力，因為角色

和權力地位變得更穩固了。三支腳使一張桌子立穩，但兩條腿才便利於行走、跑步、跳躍或跌倒。 　　雙人組很自然地啟發互動，甚至激發緊張對立；在更大的團體中，個人可能緘默神隱、不投入，但在雙人組中，無人能夠躲避。德國社會學家暨哲學家蓋奧爾格‧齊穆爾（Georg Simmel）指出：「雙人組的最重要特徵是，兩人中的每一方都必須實際出力完成某事，若只有其中一人出力，就注定失敗，不會像三人團體常發生的那樣，出現超強的個人。」齊穆爾說，這使得每個雙人組有其特色：「正因為兩人都知道他只能依賴另一個人，沒有其他人可以依賴，這使得雙人組形成特殊的貢獻。」 　　所以，我才會說：雙人組是創作的基本單位。當然，雙人組

並不是唯一重要的創作單位，若你聆聽三人爵士樂，或是研究美國參議院，整個團體顯然很重要；但縱使是三人或數百人的團體，也會受其內部雙人組團體的影響。 　　還有另一個重點：雙人組不僅產生創造力，也讓我們能夠師法它。強森在《創意從何而來》一書中指出，從珊瑚礁、城市到網際網路等種種事物的創新特徵：「用複雜理論的話來說，這些型態……是碎片形的：當你近看或遠觀時，可以看出它們呈現極相似的型態，舉凡分子、神經元、像素、人行道等，皆是如此。不論你檢視的是碳生物的原始創新，還是網路上充斥的新軟體工具，相同型態一再出現。」 　　雙人組的型態也是如此。本書的目的是要了解創作雙人組的二分特質，以及創作流程本身的二分

特質。兩個實體之間的推拉，構成這種創作流程的特徵，不論這兩個實體指的是兩個人、兩個團體，抑或是某人和他腦海裡的聲音。 本書章節依循雙人組本身的演進過程來安排，我比較了數百對創作雙人組，發現他們的演進過程歷經六個階段，因此本書也區分為六部： 　　1.結識（Meeting）。檢視未來將形成雙人組的兩人最早的相遇和結識，可以明顯看出引起兩人之間化學作用或觸電感覺的境況與特性──不尋常的相似性遇上不尋常的差異性。 　　2.交匯（Confluence）。歷經時日，兩人從原本只是對彼此感興趣，進而成為雙人組，各自捨棄獨特自我，形成心理學家所謂的「共同身分」（joint identity）。 　　3.

辯證（Dialectics）。創作雙人組的創作工作核心，是在創作流程的二分法組合類型中，兩人有各自但相互交結糾纏的角色。 　　4.距離（Distance）。為了長期成功合作，雙人組不僅需要彼此親近，也需要保持適當距離，以創造足夠空間發展出不同觀點和經驗，以便持續刺激、啟發這段夥伴關係。 　　5.無止境的賽局（The Infinite Game）。在創作高潮，雙人組既相互競爭，也共同合作，這種辯證過程顯示了衝突對立的驚人力量和潛力。 　　6.中止（Interruption）。檢視創作雙人組的終結，可以看出，導致他們分道揚鑣的力量，也就是推動他們向前的力量。他們並非失去彼此間的火花，而是失去

彼此間的平衡，這通常是因為他們周遭的環境出現某個重要變化。不過，考慮到他們在實際上和心理上依舊彼此相繫，我們也可以說，創作雙人組從未真正終結。 　　進入正文之前，你可能想知道我對「創造力」的定義，我借用的是心理學家米海‧齊克森米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi）所下的廣義定義：「提出真正新穎、有足夠價值而可以被加入文化中的東西。」我包含了藝術（寫作、音樂、舞蹈等）、科學、技術、社會行動主義、商業，我大致上排除政治，但實際上，幾乎所有其他類型的雙人組，只要是這兩人結合起來對文化做出了他們無法各憑己力做出的貢獻，都是可以檢視探索的對象。 　　在此還有幾點簡短說明。首先，你在

本書中看到的每個姓名，都是知名人士或和某項知名計劃有關的人士，但我其實花了很多時間研究非家喻戶曉的雙人組。我的第一個挑戰是要了解創作雙人組的互動情形，為此，我必須檢視廣泛的雙人組。我的第二個挑戰是用真實故事，來呈現和闡釋創作雙人組的重要互動情形，為此，我認為簡潔敘述世人熟知的雙人組故事最具啟示作用。 　　這種策略的副產品之一便是：本書提出的很多證據係取材自公開資料，我盡可能使用來自當事人本身及觀察他們的人的直接證詞。我也親自訪談一些著名的創作雙人組，包括美國分子生物學家詹姆斯‧華生（James Watson），他的搭檔為已故的法蘭西斯‧克里克（Francis Crick）；行為藝術家瑪莉娜‧

阿布拉莫維奇（Marina Abramović）和烏雷（Ulay）；歌手大衛‧克羅斯比（David Crosby）和葛拉漢‧納許（Graham Nash）。為了了解《南方四賤客》（South Park）的製作人麥特‧史東（Matt Stone）和特雷‧帕克（Trey Parker），我訪談許多和他們親近的人。也許，我最難忘的訪談，應該是擔任達賴喇嘛私人秘書（類似幕僚長）超過四十五年的丹增格傑哲通（Tenzin Geyche Tethong）。 　　這些主要仍是綜合性質的工作，我的補強工作是我一開始提到的好奇探索：我們所謂的「化學作用」到底是什麼？這能帶給我們有關創作流程的什麼啟示？ 　　研

究和撰寫此書伊始，我想知道的是，仔細檢視許多傑出創作雙人組的例子，是否能得出普遍適用於各領域，包含錄音工作室、實驗室、會議室或運動領域等的啟示？我的研究為此疑問提出了肯定的答案，創作關係的確有共通的故事，它們依循一種情節結構，也有促使它們生動起來的主題。 　　不過，我對這個題材及洞察所抱持的心態，並不是豐收後踏上歸途的獵人心態。縱使在五年後的今日，我仍然感覺自己像個用雙筒望遠鏡眺望的探索者，在觀察高莖草原叢裡那頭奇妙的野獸。這有部分可能是因為我探索的兩個主題──創造力和親密關係，在本質上既神祕且充滿矛盾。 　　我的研究方法有其優點和局限，因為我試圖在「探索廣泛事實」和「探索真人癖性與矛盾」

兩者之間拿捏分寸。我也必須坦承，進行這種探索研究和著述，我本身的立場是很不夠格的，因為在我所認識的人當中，我本身算是比較孤僻的類型。我雖不像作家拉爾夫‧艾里森（Ralph Ellison）筆下那個蹲在陰暗潮溼地下室裡，用上千隻燈泡來提醒自己的存在的隱形人，但我成年後的絕大部分生活都在獨處中度過。縱使在有其他人相伴時，我仍然難以把自己的注意力導向外界，總是注意自己腦海裡不停浮現的呢喃與喊叫。 　　因此，在檢視本書敘述的人物時，我可是非常專注。聊以慰藉的是，有不少作家撰寫的主題，也令他們強烈感受到自己的缺陷，我以他們的勇氣為榜樣。例如，哲學家暨心理學家威廉‧詹姆斯（William James），

他對宗教經驗有非常傑出的論述，這是源於他本身曾經對信仰陷入疑惑不解和困頓。詹姆斯把他早年對宗教與信仰的不解，化為對自己有助益的一項資產，激發他強烈的好奇心，帶給他有益的純真出發點，促使他願意去探索許多人已經很熟悉而認為理所當然的宗教經驗。 　　我知道，我不是唯一一個想對人脈網絡關係有更深入了解的人，就連許多已經很有成就的人也渴望成為「一加一等於無限大」這條公式的一員。很多人身處於對他們有益的夥伴關係中，但周遭人不察這種夥伴關係或其重要性，或者當事人本身也不知如何描繪這種夥伴關係。 　　我用信念撰寫本書，並以實例經驗來凸顯「更多」的可能性──更多的親密關係、更多的創造力，以及更加了解下列這項

重要事實：藉由邁入我們和他人之間的廣大空間，我們可以有最好的工作表現，活出最棒的人生。 史上最成功的投資操作夥伴關係 1957年，內布拉斯加州奧馬哈市（Omaha）的一位27歲投資人，力邀其家族友人愛德溫及桃樂蒂‧戴維斯（Edwin and Dorothy Davis）夫婦投資他所管理的一檔基金，戴維斯醫生似乎沒有認真在聽，不過，和太太商量之後，他們同意把10萬美元──幾乎是他們的所有積蓄，也是一筆龐大金額──交給這位投資人華倫‧巴菲特（Warren Buffett），使巴菲特當時管理的基金資產達到30萬美元。 巴菲特問戴維斯醫生為何冒如此大的風險，戴維斯回答：「因為你讓我想起查理‧蒙格（

Charlie Munger）。」兩年後，35歲、在洛杉磯當律師的蒙格造訪家鄉奧馬哈市，戴維斯醫生家安排他和巴菲特見面，於焉開啟堪稱資本主義史上最成功的投資操作夥伴關係。 雖然他們在1959年就感覺到兩人之間的火花，但他們仍然居住於不同城市，從事不同行業，有不同的投資理念。他們經常通電話，偶爾見面，在這段過程當中，他們開始交換想法與意見。蒙格從巴菲特那裡學到有關於用投資人的資本來收購公司的點子與方法，巴菲特則漸漸接受蒙格的觀點：撿便宜貨往往不如用合理價格買家好公司，而撿便宜貨的觀念是巴菲特從他的導師價值投資之父班傑明‧葛拉漢（Benjamin Graham）那兒學到的信條。 到了1960年代中

期，他們開始投資於一些相同的交易；到了1960年代末期，他們開始天天一早通電話。不過，一直要到1983年，他們才正式合夥，蒙格入股巴菲特的波克夏‧海瑟威控股公司（Berkshire Hathaway），擔任副董事長。 波克夏‧海瑟威控股公司每年春季舉行年度股東會議，這為期三天的會議被稱為「資本主義的胡士托音樂節」（Woodstock of Capitalism）。在主要會議中，巴菲特和蒙格上台回答問題。巴菲特是個高明的演出者，被封為「奧瑪哈的先知」（Oracle of Omaha），對商業和公共政策侃侃而談。之後，他轉向蒙格，詢問他的意見，蒙格總是端出他那句招牌話：「我沒有什麼要補充的。」 許

多拍檔由一人站在台前，另一人隱身幕後。有時候，有實際的舞台，就像戲劇裡的合作者，但就算是這種情況，也往往呈現兩人分擔不同角色的情形。例如，在舞台上（這裡指隱喻性的舞台），一齣劇碼的台前角色是導演，製作人或舞台設計師是幕後角色；但相較於這兩者的副手，這些製作人或舞台設計師就是台前角色了。關鍵字是「相較於」。

體育表演會觀賞動機、觀賞體驗、觀賞滿意度、知覺價值與行為意圖之研究

為了解決高爾夫球球價格的問題，作者陳育蘋 這樣論述：

本研究旨在探討體育表演會觀賞者的觀賞動機、觀賞體驗、觀賞滿意度、知覺價值與行為意圖之現況與變項間之相關情形。為達此目的，本研究針對2018小巨蛋體育表演會觀眾，採便利取樣並以自編量表實施問卷調查，回收有效問卷391份問卷，回收率達63.68%，並使用SPSS 20.0及AMOS 24進行分析。研究結果發現：一、觀眾的觀賞動機、觀賞體驗、觀賞滿意度、知覺價值與行為意圖之程度均為中高度至高度，其中觀賞動機以「運動鑑賞」較高，觀賞體驗以「個人體驗」較高，觀賞滿意度以「節目內容」較高，知覺價值以「行為與情感價值」較高，行為意圖以「推薦與分享」較高。二、不同人口背景變項在觀賞動機、觀賞體驗、知覺價值與

行為意圖上部分具有差異，在觀賞滿意度上則皆無差異。三、觀賞動機正向影響觀賞體驗；觀賞動機正向影響觀賞滿意度；觀賞體驗正向影響知覺價值；觀賞滿意度正向影響知覺價值；觀賞動機間接且正向影響知覺價值；知覺價值正向影響行為意圖；觀賞動機對觀賞體驗的直接影響效果大過於觀賞動機對觀賞滿意度；觀賞體驗對知覺價值的直接影響效果大過於對觀賞滿意度對知覺價值；當觀賞體驗作為觀賞動機對知覺價值之中介變項時，相較於以觀賞滿意度作為中介變項，其中介效果較大。透過以上結果所得到的結論如下：觀賞動機可以透過觀賞體驗和觀賞滿意度的中介效果影響知覺價值，進而影響行為意圖。建議未來可運用社群媒體、結合流行時事、增加表演互動、加強

聲光效果以提高觀賞意願，並透過舉辦體育相關活動來培養觀眾的運動習慣。