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不要完美履歷的頂尖企業識人術：教你看出身邊誰是黑馬、誰只是賽馬

為了解決tfa足球的問題，作者喬治．安德斯 這樣論述：

　　臉書、皮克斯、Adobe、高盛證券、紅杉創投，　　還是小公司的時候，怎麼和大企業搶高手？　　Google、惠普、AT&T、耐吉、麥肯錫、奇異、寶僑、輝瑞藥廠……　　為什麼刻意在「有瑕疵」的履歷當中找黑馬？ 　　◎ 交易員要盡力讓大部分交易獲利，對嗎？（金融傳奇「海龜特訓班」出題）　　◎ 不給你名片，你能找到連絡我的方式嗎？（創投大老的問題）　　◎ 你能不能從拼字錯誤中，看出哪個使用者喝醉了？（臉書考考你） 　　這些問題看似整人，其實暗藏深刻用意。《華爾街日報》首席特寫作家喬治．安德斯，採訪了上百家頂尖企業與組織，他看出這些頂尖企業的識人模式，現在要教給你： 　　只要學會這套識人術，你能看出

誰是黑馬、誰只是「賽馬型」人才（只有跑在固定的路線上，還得每次都準備好起跑了，才能表現得威風凜凜）。 　　為什麼「識人不明」？因為我們太相信完美履歷。Google、輝瑞藥廠、at&t、高盛證券……愈來愈多公司發現，從漂亮的學歷、完整的經歷當中，選出來的「菁英」，長久下來並不能使公司成長，甚至這些菁英團隊還闖出大禍，導致公司破產，金融海嘯期間出現的例子不勝枚舉。 　　那麼，我們要如何「識人」呢？怎麼看一個人，知道他擁有我所需要的才能、或者資質？　　一、主管得清楚，這個職缺需要哪些能力，要具備哪種特質。　　二、然後設計一道關鍵問題。　　三、別因為對方的滿分履歷，就害你忘了這個職缺需要什麼能力，你問

錯問題，結果就是看走眼。    　　既然「履歷表」會騙人，那麼我們該怎麼找到好手呢？作者安德斯整理出一套辦法，教我們看出三種最容易遭到埋沒的人才： 　　．「履歷表程度欠佳」的人才——　　皮克斯pixar、網景netscape、photoshop的頂尖高手，都是大公司不要的。　　海龜特訓班出來的投資高手，以前完全沒有金融知識。　　你要問什麼問題，才能發掘出這些人才具備你要的資質和能力？ 　　．「沉靜人才」　　解開臉書「謎題王」的題目，臉書的主管會主動找你去上班。　　小公司如何找到跟美林、高盛、所羅門兄弟一樣優秀的人，還不用高薪？　　完全沒有「相關經驗」的人，你怎麼看出問出，他（她）不是沒恆心、而

是喜歡從零開始打拼？ 　　．「前途看好，不過……」型人才： 　　皮克斯愛用「一直換老闆」的動畫師。　　霍普金斯醫院，不用高薪、甚至不用職銜，用罵的卻能留住好醫生？　　奇異電氣讓「明日之星」吃苦，為什麼反而留住最棒的人？　　前途看好型的人才，需要的不是呵護，而是給他挑戰難題。主管要如何設計出一個漫長的試煉，讓他覺得「刺激有趣」？ 　　識人，當然沒有百分之百準確的。因此安德斯還要告訴你，怎麼樣把用人的風險降到最低、同時收穫最大，你該如何用最低廉的代價，在各種領域中找人才，而你最該提高警覺的是「從任何條件看來，最優秀的人」。因此，你得知道—— 　　如何提出你的「第三個問題」，讓他無從迴避或吹噓？ 　

　這套「不要完美履歷的頂尖企業識人術」不但教你怎麼問，更教你怎麼觀察對方反應；你再也不用煩惱「人才都被大公司搶光了」。而想被頂尖企業看中的人，更該看這本書。 作者簡介 喬治．安德斯（George Anders） 　　長期觀察識人議題的暢銷財經作家，30年來採訪了上百家頂尖企業的識才高手，範圍包括金融、科技、醫療、教育、體育、演藝圈，甚至還有軍方單位。 　　安德斯除了擔任《華爾街日報》首席特寫作家長達二十年，與同仁一起贏得普立茲國內報導獎外，也是《新聞週刊》專欄「彭博觀點」（Bloomberg View）的創始專欄作家之一，並曾替《快捷企業》（Fast Company）、《紐約時報》、《展示》（

Parade）、《財智》（Smart Money）、《哈佛商業評論》等刊物撰稿。目前與妻子、兩名子女居住在美國北卡羅萊納州。 譯者簡介 李宛蓉 　　主修新聞與傳播，曾任職雜誌採訪編輯及報社編譯，現專事譯作。譯作有：《最近，你為公司做了什麼？》、《誰說偉大的事都被有錢人做完了！》、《破案高手教你推理心理學》（以上大是文化出版）《企業進化論》、《商業裸體革命》、《行銷的語言》、《無國界管理》、《大潮流：目擊全球現場》、《民族國家的終結》、《墨索里尼的帝國》等書。 推薦序　中華人力資源管理協會常務顧問張瑞明前言　學學Google，從履歷表的最後面開始看 第一部 如何設計那一道關鍵問題？ 1. 特種

部隊的演習觀察法——拖車只剩一個輪子，你如何將物資運送兩公里？ 2. 問錯問題，難怪看走眼——滿分履歷往往害主管忘了這份職缺需要什麼能力 第二部 好手總在「程度欠佳」的履歷中 3. 別計較經驗，要計較性格——「你能談談自己犯過的錯嗎？」 4. 你的人生轉折是最佳徵人範本——「你克服過哪些難關？你遭遇過排擠嗎？」 5. 舉辦試水會——優點都寫在履歷表，缺點得讓他演給你看 第三部 挖到寶，主管要有這種能耐 6. 「沉靜人才」被藏在長尾中——臉書「謎題王」暗藏選才第一關 7. 好奇心，怎麼看出來？——是沒有恆心？還是喜歡從零開始打拚？ 8. 你會看走眼，所以要控制成本——「你是誰？」「你代表了什麼？

」 第四部 別呵護、別高薪、問「第三個問題」 9. 發現身邊「前途看好型」的人——哪種人不該呵護，而是要用挑戰刁難他？ 10. 高薪找來的救星，往往變成災星——拿對鑰匙開錯門，該怪鑰匙還是人？ 11. 團隊合作，並非領導者必要特質——你的「第三個問題」，能讓他無從迴避或吹噓嗎？ 結論  《星際戰警》尋找MIB的啟示 推薦序 履歷看出硬實力，面試問出軟實力 　　選才是選最適合的人，不是選最優秀的人。 　　適合的人是指應徵者日後能勝任工作、能適應環境，簡單來說就是會做事、會做人。選才是一個比對的工作：比對能力的供需契合度。職位是能力的需求方，應徵者是能力的供給方，選才就是比對應徵者的能力是否契合

職位的需要，契合最高者為第一人選、次高者為第二人選，以此類推。有時一回合選下來，無人達到契合的標準，通通淘汰出局，必須另起爐灶。 　　職位所需的能力，可以分成硬性與軟性，硬性能力是職位所需的專業能力，軟性能力是職位所需的個人特質。具備職位所需的硬性能力（目前能力）會是一位稱職的員工；具備軟性能力（未來潛力）則不但稱職，而且績優。就選才而言，軟性能力比硬性能力更重要，因此作者說「別計較經驗，要計較性格」。硬性能力容易觀察、衡量與確認，軟性能力則很難。根據筆者長期的觀察，企業選錯人的案例層出不窮，主要是軟性能力沒有到位。完美履歷可以證明應徵者具備職位所需的硬性能力，但不足以判斷應徵者是否具備職位所

需的軟性能力，因此「好手總在程度欠佳的履歷中」。 　　在〈舉辦試水會〉一章中，運用模擬題目（simulation  questions）來判斷應徵者是否具備職位所需的各項能力，是準確性最高的面試題目。「模擬」與「情境挑戰」相似，都是給應徵者工作上的任務，但不同的是，情境挑戰是請應徵者說出他「會」如何處理，而模擬則要求應徵者實際「做」。「模擬」是請應徵者現場實際規畫、操作、演練、評論指定課題，以探知其硬性與軟性能力。這些題目可能是：請分析這份電腦程式，找出其中的Bug；請設計離職面談表單；請安裝一系統軟體並敘述其功能及使用方式；請用這部堆高機將棧板從A點移到B點；請現場向主考官推銷您的手機。 　

　此外，效度較高的面試題目，是第十一章介紹的行為基礎面談法（Behavioral-based Interview），效度約在○．五左右，而一般面試效度甚至不到○．一。行為基礎面談是請應徵者講自己的故事，根據應徵者過去實際做過、經歷過、成就過、甚或失敗過的具體事件，確認其目前所有能力與職位所需能力之契合度，預測其未來的行為、績效。具體事件必須與工作職責相關，而且足以確認軟性能力。 　　本書深入論述選才時不易察覺的盲點與誤區，並提出解決對策，是實用的選才工具書。本書論述的現象與建議的方法，與本人多年輔導企業選才的觀察與體驗吻合，衷心推薦本書給負責選才決策的部門主管，與負責選才作業的人資人員。 張瑞

明　　中華人力資源管理協會常務顧問聚芳管理顧問有限公司執行長 前言 學學Google，從履歷表的最後面開始看 　　二○○五年初，陶德．卡萊爾著手進行一項實驗。他想要找出區分優秀與不適任應徵者的二十項因素。起初，他把重心擺在大企業經常選用的主流資料，例如應徵者上什麼大學？在校成績如何？已經進入職場多少年了？接著，卡萊爾開始鑽高階主管的辦公室，問他們：「你還想加些什麼？」 　　你以為的識人重點，其實是錯的 　　他的清單愈來愈長，內含項目也愈來愈詭異，不過卡萊爾不介意，有時就算對方的答案讓他一頭霧水或覺得太扯，他還是會說聲「謝謝」，然後如實記錄對方的建議。 　　擁有鷹級童軍（譯按：美國童軍的最高級別

）勳章的應徵者一定是比較好的員工嗎？童年曾做過小生意的人選呢？有人一心一意打破全國紀錄，但內容跟他們的職務相去十萬八千里，這種人是理想員工嗎？熱愛下棋或打躲避球的人，是否比較能在職場上發光發熱？卡萊爾就像一塊人體海綿，把聽到的每個問題統統吸收進去。 　　這份清單愈長，就愈激發大家的興趣和好奇，就連那些位高權重的高階主管，也開始找他幫忙了。公司兩位創始元老都已經身價數十億，其中一位也找上卡萊爾幫忙。此人六歲從俄羅斯移民美國，九歲開始玩Commodore 64個人電腦。卡萊爾和這位元老閒聊時靈機一動：是不是幼年就愛玩電腦的人，日後會成為最佳員工？這也是值得深入研究的課題。 　　卡萊爾的公司成立不到

十年，卻已雇用近五千名員工，正因為如此積極從世界各地招攬人才，公司才能發明這麼多難得一見的絕妙點子。最後卡萊爾的清單一共列出三百個變數，許多變數都以電腦工程師的人生軌跡為重心，因為他們占Google員工總數的極大比例，不過其實由任何身處高成就領域的人，來彙集類似的清單，都肯定會有許多項目和卡萊爾的清單重複。 　　接下來是測試所有理論的時候了。Google員工很快就完成普查型態的意見調查，鉅細靡遺地交代自己的習慣與成就：曾經擺攤賣涼水的找到這個勾選項目，馬拉松選手、專利所有權人也都找到了對應的勾選項目，連小時候參加過躲避球比賽的員工，也發現竟然有這一項可以勾選。 　　與此同時，Google現有的

資料庫，已經把員工按照工作績效分成超級巨星、表現卓著、成績落後幾類。卡萊爾只需要在顧及隱私的前提下，將調查結果連結這些龐大資料庫，全部打散再重新組織起來，看會產生什麼模式。 　　才短短幾個月，卡萊爾就找到答案了。果然不出Google創辦人之一謝爾蓋．布林（Sergey Brin）所料，孩提時期就很會玩電腦這個變數影響深遠；早早就接受科技薰陶的孩子，長大後往往會在嶄新領域中發揮罕見創意。至於普遍被視為成功要素的許多變數，卻證實只是一場虛幻。所有數字統統分析完之後，卡萊爾找出數十個能預測應徵者未來表現好壞的變數，其中有一些變數，看起來還真是匪夷所思。 　　用傳統方式看履歷，難怪找來的人不合用 　

　卡萊爾的實驗帶來極為深遠的影響， Google學到的教訓是：長久以來公司篩選應徵履歷表的標準，實在太過狹隘了。 　　成長迅速的Google創辦之初，過度重視應徵者的教育程度、平均成績，他們的邏輯是智商高的人在Google表現必然最出色，而評斷智力的最佳方式，就是考察應徵者的在學成績。也因此，Google擁有一大堆博士員工，很多都來自頂尖的常春藤盟校。 　　可是到卡萊爾加入Google時，公司開始縈繞一股忐忑的情緒，因為這些人的表現不如Google當初的預期；更重要的是，公司內部擔心太過重視學業成績，反而會跟許多真正的人才失之交臂。 　　卡萊爾的實驗促使公司開始「從寬考量」應徵者的條件，學業成

績不再是唯一的評估標準，Google開始接納那些為了支付學費、每週不得不打工三十小時而耽誤學業的應徵者，也開始接納青少年時期為了追求運動夢想以致學業成績不甚出色的應徵者——他們過去參加運動比賽，習慣高度競爭精神，現在可以將相同的昂揚鬥志用來追求專業目標。尤其是非工程領域，Google更願意接納在學成績不怎麼好、但從青少年時期就開始經營事業、當家教、做志工、擔任公民活動領袖的應徵者。 　　每週湧進Google辦公室的求職信多達七萬五千封，在僧多粥少的情況下，除非履歷有特別精采之處能讓評審馬上眼睛一亮，否則就會慘遭退件。假如Google以傳統的方式嚴格篩選應徵者的履歷表，從上到下所有職位都遵循同樣

標準，上述應徵者就永遠出不了頭。 　　卡萊爾開始相信，找出這些隱性人才的最佳希望，是迅速瞥一眼履歷表的最後幾行，也就是應徵者的早年經驗。例如發現某人參加過四屆阿拉斯加馬拉松賽、曾經登上金氏世界紀錄，或是才二十五歲就出版過三本軟體手冊。如果擺在恰當職務上，這些看似無關痛癢的早年經驗，就不是可有可無的細節，而是判斷應徵者的性格或工作潛力的強力指標。 　　於是卡萊爾不再用尋常方式看履歷表，現在他習慣一打開履歷表，就從最後面開始看，然後再仔細檢視應徵者的自傳細節，他說：「我想要知道他們的故事，他們所有的事。」 　　也許稍後他會回到履歷表上方，搜尋典型的能力指標：工作經驗、教育背景、持有證照等等，不過一

開始他最想看的，是應徵者是否具備某些特質，這些特質讓他們擁有創造偉大成就的潛力。認真識人，卻有82％主管失敗 　　二○一○年，人才策略專家馬克．艾弗榮（Marc Effron）對大企業的一千八百位人力資源主管，做了一次意見調查，他問受訪主管是否覺得自己打贏了人才爭奪戰？結果只有一八％的受訪者答案是肯定的，其餘不是自認失敗，就是覺得陷入無止境的掙扎，一點進展也沒有。 　　目前全美一共有二十萬八千名全職招募工作者，服務單位從規模龐大的奇異電器（General Electrics ）到只有三人組成、專門仲介紙漿廠作業員的迷你公司，種類琳瑯滿目。我見過的招募人員多半是討喜、勤奮、廣結善緣的性格，他們做

事牢靠，替客戶找到能幹的人選。通常招募人員會多費一些心力，想辦法找出商業界稱道的「A級選手」。 　　可是說到慧眼識英雄，傳統的人才招募工作者，還不如瞎猜來得勝算大。舉個流行音樂界的例子，青少年偶像歌手泰勒絲（Taylor Swift） 剛出道不久，美國某家龍頭唱片公司便與她簽約，可是不久就解除合約，理由是每年需支付泰勒絲一萬五千多美元獨家出片權利金，該公司嫌太貴。 　　棒球界也有類似的烏龍現象，許多後來的明星球員，在棒球年度業餘選秀的頭30輪都沒有雀屏中選，而幸運獲選的九百多名新秀，表現卻不如人意，始終打不進大聯盟正式球賽。出版界的例子是暢銷全球的奇幻小說《哈利波特》，當時至少有四家出版社有機

會以不到五千美元的價格，向作者羅琳（J.K. Rowling）買下這本書的第一冊，其中三家都拒絕了。 　　當然，上面這些例子最後都出現一個發現千里馬的伯樂，願意冒險試用大家都不看好的人選：泰勒絲、羅琳，以及其他領域的優異人才。 　　「識人」有模式，我告訴你 　　近三十年來，我一直在研究識才這個議題。在這段期間，我的身分既是商業書作者，也是報紙期刊的特稿撰述，東家包括《華爾街日報》、《快捷企業》雜誌和其他全國性刊物。 　　我去大學拜訪招生主管，問他們如何從一萬名申請入學的高中生中，選拔出史丹佛、哈佛、普林斯頓這些頂尖大學想要錄取的一千六百人？我在《華爾街日報》跑財經新聞時，了解要找出世界上最機靈

的股票投資高手，是一件多麼不容易的事。 　　我自己在30幾歲時，曾經研究過美國頂尖教學醫院，向知名醫師請教他們怎樣評估年輕一輩的醫生。還有一些意外的小插曲將我引向社會工作領域，我想知道規模驚人的基金會如何決定錄用社工？如何判斷對方是否具備調度巨額補助金的清晰思路和勇氣？網路泡沫最高峰時，矽谷一家創投公司讓我進入內部當臥底記者，觀察他們如何在外表邋遢的夢想家當中，慧眼看出誰能開創下一家亞馬遜。 　　隨著這些訪談的累積，我開始看出模式了。創投、醫療、非營利組織的領域天差地遠，但令人驚訝的是，他們居然說出相同的結論。最頂尖的人才擁有相同習慣，能力稍差的人才常犯類似錯誤。如此這般，我打聽、挖掘、審視、

質疑、詳載此項絕活，最後興趣實在太濃厚，便把其他工作都擱下了。我穿梭美國各地，蒐集這個主題的相關研究，終於集結成本書。 第二章　問錯問題，難怪看走眼　　　　　　——滿分履歷往往害主管忘了這份職缺需要什麼能力「風是什麼？」二十年前，提出這個面試問題的原意，是作為非營利組織「為美國而教」（以下皆簡稱TFA）的通關密碼。一九九○年代初期，TFA的招募人員勇闖大學校園，對即將畢業的學生提出讓人心癢的提案：「做刺激且對社會有意義的事，協助整飭美國問題最多的公立學校。」你要的是應徵者的能力？還是魅力？全美菁英大學的學生躍躍欲試，在哈佛、普林斯頓、柏克萊、喬治城等一流大學的校園裡，TFA被眾多申請者包圍，

低微的薪資和惡劣的工作條件非但沒有嚇走他們，反而讓這份工作更有吸引力。TFA改變世界的論調威力十分強大，以致掩蓋了一個讓人頭皮發麻的問題：組織內部沒有人充分了解優秀教師需要具備什麼條件。TFA招募來的人才接受僅僅數週行前訓練，就被派往美國最難搞的學校任教，如果該組織想建立長期信譽，旗下教師就必須在這些高風險職位上馬到成功，否則就會面臨崩解危機。因此，TFA的招募人員問應徵者「風是什麼？」的時候，並不想聽到教科書上那個空氣分子流動的定義，他們想要的是「高飛的風箏，一頭鑽進知識的嶄新領域」這種答案。這個問題召喚胸懷抱負的詩人、音樂家，蠢蛋可能會把這個問題搞砸，明日之星卻可能鼓起三寸不爛之舌，暢談太

陽風之謎、噴射氣流、航海家麥哲倫的探險之旅，或任何出乎意料的答案。這個問題能引出隱藏的亮點，TFA相信這就是優秀教師的標誌，直到七、八年後，TFA才開始重新省思。截至一九九九年，TFA已經派出好幾千名教師，但他們的個別表現差異極大。有些TFA教師在課堂上像變魔術一樣令人驚奇，而且能忍受窗戶殘破、課本遺失、抗拒改變的守舊心理。有些教師卻在諸事不順心的情況下躊躇不前、遷怒學生、和校長鬥嘴，迫不及待地計算還有多少天任期才會結束，有些甚至撐不到學期末就放棄了。TFA教師的正式聘任期是兩年，可是有好幾百人沒等到期滿就離職，還有一些只做一星期便敗下陣來。TFA的甄選制度看來很不妙。由於篩選制度太過倚重個人

魅力（如何回答「風」的問題）， TFA一直沒搞清楚，從幼稚園到高中，優秀教育者應該是什麼模樣？TFA從創辦人溫蒂．柯柏（是普林斯頓大學一九八九年的畢業生，二○○八年入選《時代雜誌》全球一百位最具影響力人士）以降，所有領導者都剛從大學畢業不久，因此仍是透過聰慧大學生的眼睛，在觀察世界的其他角落。於是TFA初創的那幾年，最終招募來的人才，多半是深夜宿舍裡大夥兒閒聊扯淡時，那些光芒四射的學生。TFA的問題或許比較適合用來挑選政壇、媒體或其他成人對成人（而非成人對小孩）環境的未來領袖，未必適合用來挑選教師。杜拉克：從派任的角度來思考走遍美國各地，很容易發現各行各業都有主管在識人方面不斷受挫。運動星探在

第一輪選秀賽中，審慎挑選「不容錯過」的選手，沒想到這些精挑細選來的黑馬，後來卻成了氣死人的大輸家。公司董事會斥資數百萬元紅利，聘來業界當紅炸子雞，誰知道幾年後竟得掏出更多銀兩，才能趕走這個賠錢貨。再看看大賣場折扣區滿坑滿谷的特賣品，莫不是廠商寄予厚望、但終歸乏人問津的書籍、唱片和影片。憤世嫉俗的人一定忍不住想要理論，才華本就是無法解釋的謎團。好萊塢劇作家威廉‧高曼曾講過一句非常出名的話：「誰也無法預測某部電影能否大賣。」另外，替《運動畫刊》撰稿的傑出作家喬‧柏斯南斯基在二○一○年初寫過一篇文章，回顧十年前的一場職業足球選秀賽；當年專家品頭論足，用一些陳舊的標準評斷誰才是明日之星，後來卻證明這些

預測都失準得離譜。最令人抓狂的是，人才評選員付出的努力不是只有一點點，如今為企業挑選高層主管，很可能需要淘汰一半以上的應徵人選；電影選角時，熱門角色也許要刷掉六百個角逐者；球隊若有頂尖球員位置出缺，選拔過程也免不了要剔除數千個競爭者。但不論你做得再辛苦，還是避免不了沒看見、看走眼、希望落空的狀況一再發生。這是當前真切的人才問題，問題不是出在我們不夠了解角逐人選，也不是出在人才數量太少，真正的問題出在：即使某些最賣力、最有抱負的組織建立了一套星探制度，依然未能奏效。傳奇的企業策略學者彼得‧杜拉克畢生花費大量時間，研究組織雇用人才的方式，他的忠告是：「從派任的角度思考」（Think through

the assignment.）。這句話聽起來非常簡單，但是太多領導者忽略了這個步驟，其實杜拉克才是對的。

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